James Brian Quinn

Intelligent Enterprise è un libro che ho desiderato fosse tradotto in italiano (con il titolo L’impresa intelligente – 2002) nella mia qualità di responsabile della collana di General Management pubblicata da Isedi a cavallo del cambio di millennio. Cercavo libri che rappresentassero un cambiamento di paradigma e negli otto anni in questo ruolo di responsabilità (dal 2000 al 2008) ho avuto la fortuna di trovare molti contributi con questa caratteristica. Nell’ultimo anno di vita della collana (dopo la cessione di Isedi-Utet a De Agostini) riuscii anche a far pubblicare di George Day-Paul Schoemaker Peripheral Vision. Sono due tra i più apprezzati docenti di Wharton, che spesso hanno collaborato anche con l’Mit. L’idea è bellissima: fateci caso, quando guardate un oggetto spesso lo mettete al centro e non vedete ciò che gli sta intorno (la periferia) nell’immagine fissata. Questo spesso avviene anche nell’osservare i mercati. Intelligent enterprise, partendo dal processo di servitizzazione che in quegli anni caratterizzava l’industria americana, offriva una serie di suggerimenti su come valorizzare l’”intelligenza”, che in varia misura comunque caratterizza tutte le imprese, basandosi sulle competenze aziendali. Per valorizzare l’intelligenza si tratta di definire quali sono le competenze che non possono mancare all’interno di un’impresa e quelle sulle quali focalizzare la strategia aziendale. Queste competenze sono quelle legate alle attività e ai servizi lungo la catena del valore, quelle “giuste” quando si deve confezionare l’offerta aziendale. Nel libro vengono portati alcuni esempi aziendali, fra i quali Apple che ha nel tempo arricchito la propria offerta addirittura arrivando ai punti vendita diretti. Ma la testa pensante, quella da cui nascevano le innovazioni, Steve Jobs, l’ha sempre voluta all’interno. L’impresa intelligente costituisce un nuovo paradigma: la redditività non proviene dagli immobili ma dall’intelligenza che si è saputo aggregare, sviluppare e valorizzare. Non è un caso che in proposito si portino due esempi: Sony corporation che non si è fermata al walkman e Intel, a cui si devono molte soluzioni tecnologiche senza le quali non saremmo arrivati all’AI. Così, ad esempio, nelle aree nelle quali le competenze risultano “sovradimensionate“ rispetto alle esigenze, l’impresa intelligente può effettuare delle operazioni di Outsourcing. Si mettono a disposizione anche di altri queste competenze sovradimensionate.

(Potete approfittarne: de “L’impresa intelligente” di James Brian Quinn Dimensione Controllo ha a magazzino 20 copie che mettiamo a vostra disposizione ad un prezzo scontato del 50% sul prezzo di copertina).

Ma anche nelle strategie organizzative cambiano molte cose, si va in logica ad-hoc-ratica, verso organizzazioni alternativamente o infinitamente piatte o a ragnatela o a struttura rovesciata (parte seconda del libro). E Quinn conclude il lavoro (Parte quarta) descrivendo quali sono le caratteristiche del management dell’impresa intelligente. Ciò che conterà saranno: a. l’abbinamento di valori e tecnologia, dai quali la qualità discenderà come un imperativo; b. affidabilità-fiducia e buona volontà come asset intellettuali; c. strutture di management più snelle con una criticità nella gestione di due aspetti, i fornitori e le partnership. Su questa strada qualcuno è già partito e quasi arrivato, qualcun altro ha ancora molta strada da fare, ma molti ancora devono partire in modo serio. A confermare la ricchezza e il carattere innovativo di questo volume, che dopo 25 anni rimane insuperato, c’è anche la prefazione di Tom Peters, un pazzo e geniale consulente-studioso americano che avrebbe influenzato un decennio di storia del management con i suoi libri.

Robert S. Kaplan e David Norton

Balanced Scorecard (1992), con il loro ampio lavoro (5 libri dopo questo del ‘92 dedicati all’approccio Bsc) l’indirizzo e la misurazione delle performance aziendali esce dai ristretti ambiti eco-fin e si allarga all’intangibile e ai non financial (analizzati lungo 4 prospettive) per inglobare e dare attuazione alla strategia aziendale.

È il libro che ha inaugurato la collana di General Management dell’Isedi (2000) e lo ha fatto purtroppo solo dopo 8 anni dalla pubblicazione originaria da parte dell’Harvard Business School Press, poiché ne erano stati acquisiti i diritti da un’altra casa editrice italiana, che poi non aveva ritenuto interessante pubblicare quel titolo!

Il libro proponeva alcune innovazioni sia nei contenuti che nei metodi. Nei contenuti poiché sino ad allora il controllo di gestione si era concentrato in prevalenza sulla dimensione eco-fin. I due autori, partendo dall’osservazione delle performance aziendali, sottolineavano che si dovevano ampliare le prospettive di analisi. Portarle dall’unica prospettiva eco-fin alle quattro prospettive legate all’osservazione nelle performance lungo la prospettiva del cliente (come ci considera il cliente), la prospettiva dei processi (sia concentrati sui processi giusti per soddisfare e fidelizzare il cliente) e come quarta, la prospettiva learning and innovation. Quest’ultima in passato la più trascurata, è dove invece ci sono gli asset intangibili e la capacità di valorizzarli nel medio-lungo termine. Al centro c’è la strategia alla quale è necessario cercare di dare attuazione con questo strumento. Ed ecco che nel metodo lo strumento si completa e riesce a mantenere la sua promessa di dare attuazione alla strategia, grazie all’approccio proposto con la mappa strategica, a parziale completamento della Bsc. La mappa strategica ricerca le relazioni di causa effetto tra le variabili della gestione operativa in grado di condizionare l’attuazione della strategia (applicazione dell’analisi dinamica dei sistemi (vedi nel seguito Peter Senge).

Tom Peters

Il suo nome balzò prepotentemente all’attenzione delle platee di lettori di libri di management con la pubblicazione di In search of excellence (1984), un libro scritto con Robert Waterman e al quale aveva contribuito essendo all’epoca consulente McKinsey. Ma quello che desidero segnalare alla vostra attenzione in questa selezione super centellinata è Thriving on chaos (ed.orig.1987; trad. it. Prosperare sul caos, pubblicato da Sperling & Kupfer nel 1989).

Pur forzando un po’ la mano, quando parlò di caos più che di turbolenza, Peters snocciolò “5 Prescrizioni” che ancora oggi, in un momento ancor più certamente caotico, suonano come di particolare efficacia per chi non le avesse ancora seguite (indicate da Tom Peters all’interno della copertina, come abstract del libro):

1. “Creare una capacità di risposta al cliente assoluta,

Premessa guida: specializzatevi/create nicchie/differenziatevi

2. Perseguire l’innovazione rapida,

Premessa guida: investire nelle piccole iniziative orientata alla domanda

3. Raggiungere la flessibilità dando potere ai dipendenti,

Premessa guida: coinvolgere tutti in tutto

4. Imparare ad amare il cambiamento: una nuova concezione della Leadership a tutti i livelli;

Premessa guida: dominare il paradosso

5. Costruire sistemi per un mondo alla rovescia

Premessa guida: misurare solo ciò che è importante”.

Erano 5 prescrizioni da meditare per operare in un mondo alla rovescia e forse oggi, che il mondo è veramente alla rovescia, hanno ancora loro ambito di concreta applicazione. Sulle affermazioni di questo libro ho imparato molto e ho costruito un mio corso nell’ambito dell’Executive Master Sda, che all’epoca era etichettato con le sigle C.B.S. o CEGA (Corso Biennale serale in Economia e gestione aziendale) e del quale nel 1980/81 ero diventato coordinatore, subentrando al collega Severino Salvemini. All’epoca ero giovane, ma l’ambiente esterno era già non poco turbolento. Per cui, incapace di non fare un po’ di innovazione, proposi al Comitato di direzione della Sda di rispolverare il titolo di un vecchio (una decina di sessioni della durata di 2 ore dalle 18:00 alle 20:00): Effetti dell’inflazione e delle alternanze congiunturali sulla gestione delle imprese. Correva l’anno accademico 1983/84. Il corso si tenne fino al 1986, l’anno dopo il mio rientro da Boston e dall’Harvard Business School. Anche per consentire a tutti di riconoscergli questa sua capacità ispiratrice, dedicheremo a Tom Peters uno spazio per presentare in modo più compiuto il suo contributo in termini di idee.

Clayton Christensen

Docente dell’Harvard Business School, ha proposto al mondo l’idea di “Disruptive innovation” considerata una delle più interessanti del XXI secolo. Il libro con il quale presentò quest’idea fu The Innovator’s dilemma (HBS Press, seguito poi da The innovator’s solution, scritto insieme sa Michael Raynor (HBS press, 2003). Così, se una persona avesse scoperto di avere quello che da lui veniva chiamato il DNA dell’inventore, questi avrebbe potuto leggere il secondo volume dove venivano offerti molti suggerimenti su come affrontare i vari dilemmi; non ultimo quello di collegare l’innovazione alla strategia nella visione mintzberghiana di continui confronti tra strategia deliberata e strategie emergenti.

Christensen è stato un grande sia mentalmente che fisicamente (all’Harvard Business School dove ha insegnato per molti anni lo chiamavano affettuosamente il gigante gentile-gentle giant). Dobbiamo a lui e alle sue attività di ricerca la comprensione di quali siano le fasi di un processo innovativo efficace e di come questo possa svolgersi più o meno tra questi due estremi:

a. la Disruptive innovation, che si realizza quando, grazie alla tecnologia, si rende disponibile a tutti quello che prima era per pochi; e quando non è così o non è possibile si può

b. l’approccio “Jobs to be done”, che suggeriva di chiedersi quale sarebbe stato l’uso che il

cliente avrebbe fatto del nuovo prodotto che gli si voleva proporre.

Furono due momenti di rottura rispetto ad un approccio tradizionale all’innovazione che era più lineare: partiva da un’idea, più legata ad un’invenzione o ad un prodotto che ai bisogni dei clienti, per poi verificare (con test di mercato e focus group) se fosse proponibile sul mercato a certi costi e con soddisfacenti impatti sulla redditività. Anche su questo aspetto, secondo lui, il problema della valutazione di un investimento andava rovesciato: non c’è tanto bisogno di valutare, con numeri spesso molto soggettivi e incerti, se un investimento offrirà una prescelta redditività, ma quali potranno essere le conseguenze se non si effettua quell’investimento. Ammalatosi della malattia del secolo, Christensen ci ha poi regalato anche le splendide pagine di Fare i conti con la vita (Mondadori, 2013- Ed originale How Will You Measure your Life Harper Collins Publ. 2012) dai valori trasmessi e dalle cui pagine emerge il suo secondo amore unitamente alla ricerca accademica: the Church of Jesus Christ of Latter-day Saints (LDS Church), di cui è stato anche uno dei leader, contribuendo con alcuni scritti a diffonderne la parola (The Power of Everyday Missionaries: The What and How of Sharing the Gospel, (2013).

Peter Senge

Peter Senge, docente del Mit, ha valorizzato i contributi della scuola di analisi dinamica dei sistemi con alcune pubblicazioni di successo internazionale. Anche in Italia la sua Quinta disciplina (Sperling & Kupfer) ha avuto un notevole successo.

La quinta disciplina, così abilmente definita da questo libro, nasceva al Massachusetts Institute of Technology (Mit di Boston), nel 1965 con il Prof. Jay Forrester, una scuola di pensiero molto importante per gli studi sul funzionamento delle imprese e anche di sistemi più complessi: la scuola dell’analisi dinamica dei sistemi che suggeriva la ricerca delle relazioni di causa-effetto tra variabili, nelle loro circolarità. Non ci si doveva fermare ai risultati di un’analisi lineare (analisi statica), poiché spesso la fine di un fenomeno fa ripercorrere di nuovo lo stesso circuito di relazioni causa-effetto, che porteranno a nuove fini, a nuovi inizi e a risultati per le variabili in gioco sempre diversi, in un continuum senza soluzioni di continuità. Di questa scuola, oltre al suo fondatore hanno fatto parte anche molti altri studiosi. Tra questi, per brillantezza di pensiero, ricordo Donella H. Meadows un contributo del quale è stato recentemente pubblicato anche in Italia con il titolo Pensare per sistemi. Interpretare il presente orientare il futuro verso uno sviluppo sostenibile (Guerini Next,2019; tit. Orig. Thinking in systems, Sustainable Institute 2008). Tra gli italiani che hanno applicato l’approccio proposto dall’Mit si possono ricordare, tra i molti, Vittorio Coda, Vittorio d’Amato e Carmine Bianchi.

Sul tema si cita Peter Senge per due motivi: a. la sua capacità di far capire quanto l’approccio dell’analisi dinamica dei sistemi fosse di supporto nel creare una learning organization; b. la sua genialità comunicativa nel proporre per quest’approccio, nelle sue implicazioni in termini di apprendimento, la Fifth Discipline (ed.orig.1990; trad. it La quinta disciplina. L’arte e la pratica dell’apprendimento organizzativo, con prefazione di Alberto Galgano, Sperling & Kupfer, 1992). Per confermare la rilevanza di quest’approccio pubblicò nel 1994 The Fifth Discipline Fieldbook, ponderoso volume scritto insieme a 4 co-autori Charlotte Roberts, Richard Ross, Bryan Smith e Art Kleiner. Ma al di là dell’etichetta- quinta disciplina- e dei libri pubblicati ciò che conta è l’approccio di analisi dinamica e la sua capacità di generare learning. Per Senge la Learning Organization è: un’organizzazione in cui le persone espandono continuamente la propria capacità di creare i risultati che desiderano, sviluppano nuovi modi di pensare e apprendono collettivamente. Questo grazie all’approccio suggerito dall’analisi dinamica dei sistemi che analizzando le relazioni casuali tra variabili, osservate storicamente, le proietta nel futuro e grazie a queste relazioni è in grado di elaborare simulazioni i cui risultati hanno precisi riscontri nella realtà. È nota l’indicazione fornita nel 1972 dal Mit (Club di Roma) su una imminente crisi economica dovuta ad una carenza di materia prima. E nel 1974 esplode la “crisi petrolifera”.

Ma sull’apprendimento, nonostante le nobili origini dell’approccio proposto da Senge, mi sento in dovere di ricordare anche David Garvin dell’Harvard Business School che ha dedicato alcuni materiali (tra i quali Building a Learning Organization. Beyond high philosophy and grand themes lie the gritty details of practice. https://hbr.org/1993/07/building-a-learning-organization 1993, con Amy Edmonson nel 2008 Is Your a learning Organization, HBR e anche un video con Amy Edmondson sull’importanza di fare learning nella propria organizzazione, visibile a questo link:
https://hbr.org/video/2226587714001/the-importance-of-learning-in-organizations

Ha poi anche pubblicato un libro su questo argomento da lui ben conosciuto (Learning in action. A guide to putting the learning organization to work, Harvard Business School Press 2000). Anche lui ha fatto learning: è partito infatti nel 1988 da Managing Quality (Free Press, 1988). Non ho citato lui ma Peter Senge poiché i suoi contributi sono stati meno pubblicizzati e quindi sono stati anche meno conosciuti rispetto a quelli di Senge. Di Garvin ricordo la sua definizione di learning organization come: un’organizzazione capace di creare, acquisire e trasferire conoscenza e di modificare il proprio comportamento sulla base delle nuove conoscenze e intuizioni. Di questo studioso e di Senge abbiamo accennato in un nostro Blog su come costruire una learning organization. Inoltre, secondo Garvin, l’apprendimento è frutto di un processo organizzativo sistematico e non di un evento occasionale e 5 sono attività indispensabili:

1. Attività di Problem Solving sistematiche

Le decisioni devono essere basate sui dati e non sulle intuizioni personali e si hanno a disposizione alcuni strumenti quali analisi statistica, controllo qualità ed analisi delle cause.

2. Sperimentazione

l’organizzazione deve avere il coraggio di testare nuove idee attraverso: progetti pilota, prototipi, simulazioni e test controllati. L’innovazione nasce dall’sperimentazione continua.

3. Apprendimento dall’esperienza.

È tempo ben speso quello dedicato ad analizzare successi e fallimenti. Garvin attribuisce grande importanza a: analisi e review post-progetto e “lesson learned”. Di certo tutta la letteratura enfatizza come l’errore possa diventare una fonte di conoscenza.

4. Apprendimento dagli altri.

Le organizzazioni migliori osservano costantemente l’esterno. Erano gli anni del benchmarking, delle visite aziendali, dello studio delle best practice e del confronto con concorrenti e partner. Perché inventare “l’acqua calda” ed inventare tutto da zero.

5. È necessario rendere condivisibile e facilmente trasferibile la conoscenza.

La conoscenza deve circolare all’interno dell’organizzazione. Community con pratiche manageriali simili, banche dati, programmi di formazione e rotazione del personale. Ricorda che la conoscenza produce valore solo quando viene condivisa.

E dire che l’Harvard Business School è stata sempre molto brava a promuovere molti suoi docenti, trasformandoli in star, e molti suoi prodotti hanno fatto “saltare il banco” di molte librerie nei vari Paesi del mondo. Oggi è anche tutto online. Prima per andare a Boston ci volevano 8 ore di volo, oggi lo si può fare in un minuto (web site: Hbr.org per la Rivista e per la Business School Hbs.edu). Se si vuole rimanere aggiornati, oggi non ci sono più scuse. La scusa “non ho tempo” è anacronistica.

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