I contributi delle varie Business School che operavano sul nostro territorio erano spesso alla rincorsa di quanto proposto all’estero. Ci furono dei tentativi di produrre materiali e idee originali, ma furono limitati. Ne ricordo solo alcune: la collana Management Italia (con una ricerca commissionata da Fendac e pubblicata da Edizioni Olivares nel 1992, Il management italiano e le sfide degli anni ‘90) e una ricerca della Sda-Bocconi (1977) che culminò con la pubblicazione di un libro di testi e casi, nel miglior stile harvardiano, dal titolo Crisi di impresa e sistemi di direzione (Etas Libri) che rimane ad oggi insuperato per impostazione e per profondità di analisi sul tessuto delle imprese italiane. Ci sono poi stati altri testi italiani dove gli autori hanno abbinato le loro riflessioni teoriche con la presentazione di casi aziendali italiani. Tra questi vanno ricordati il libro di Barbato Bergamin Il controllo di gestione nelle imprese italiane (Etas Libri 1983) e quello curato da Mario Molteni Strategie in concerto (Egea, 1998). Da ultimo, vanno ricordati sulla diffusione delle pratiche di management In Italia, i lavori di Claudio Demattè che, spinto dalla volontà di incrementare la ricerca nel nostro Paese, ha anche fondato e diretto per numerosi anni la Rivista di management Economia e Management. Nonché l’Osservatorio del Crora-Bocconi che ha portato, oltre alla pubblicazione di un Rapporto annuale, al lavoro che rappresenta un unicum nella letteratura di management del nostro Paese: La managerialità nelle imprese italiane, a cura di Andrea Rugiadini (Il Mulino, 1985). Alcune peculiarità del nostro sistema industriale sono comunque state individuate e studiate, ma senza cercare di capire se le scarse competenze di management siano da annoverare tra le cause della mancata crescita dimensionale di molte PMI e di una scarsa capacità dei distretti di evolversi verso strutture a rete o network di imprese, che avrebbero forse aumentato l’affermarsi del made in Italy, così come sottolineava anche Giacomo Becattini (Distretti industriale e made in Italy – Bollati Boringhieri 1998).

Ma vi è un altro dato più sconsolante ancora. Di tutte le riviste di management che si è tentato di lanciare in Italia le uniche che hanno resistito sono quella della Sda Bocconi, che originariamente era rappresentata dalla testata Sviluppo & Organizzazione (anche questa ancora presente sul mercato) e, con alterne vicissitudini, la versione italiana di Harvard Busienss Review originariamente abbinata alla Rivista Espansione e quindi proposta con il nome Harvard Espansione. Poi questa Rivista chiuse e passò al Gruppo Editoriale Sole 24 ore, che oltre alla testata L’impresa, curò per alcuni anni l’edizione italiana della Rivista della prestigiosa Business School bostoniana. Dopo alcuni anni di silenzio la testata fu rilanciata da Enrico Sassoon con l’aggiunta al nome originario (Harvard Busienss Review) di Italia. In questa sua coraggiosa operazione è stata seguita dalla casa editrice Este che da tre anni cura la testata italiana della Sloan Management Review dell’Mit. Tutto questo non fa che confermare purtroppo la nostra dipendenza sui vari temi editoriali e manageriali dal mondo anglosassone.

In Manage-Mind abbiamo deciso di riportare più Italia possibile nelle nostre rubriche. Così, partendo da My opinion is, abbiamo avviato con l’11 Edition tra le nostre rubriche, Provaci ancora Sam casi di aziende italiane dalle quali riteniamo si possano imparare interessanti lezioni (al momento Olivetti e Telespazio) e una sezione dedicata a riflessioni teoriche ispirate dall’analisi della realtà italiana. Prima fra queste: “Tre suggerimenti agli imprenditori italiani dagli imprenditori italiani” pubblicato sul nostro Blog nel gennaio del 2025. Altre ne seguiranno, anche perché survey, ricerche e la stesura di casi aziendali sono sempre stati momenti importanti della mia attività professionale. Sarà presto disponibile in omaggio ai membri della nostra Community il volume “Tutti i casi di una vita” un lavoro che presenta, accanto ai singoli casi aziendali italiani da me elaborati in 40 anni di attività, le mie Teaching Notes relative a questi casi.

Dovremmo fare tutti così. Sarebbe più chiaro come si fa management in Italia. Non lo sappiamo o lo possiamo solo ipotizzare grazie a casi scritti da docenti stranieri come il caso Benetton (pubblicato in Mintzberg-Quinn, The strategy process, 1995) o grazie a spaccati della realtà italiana come quello offerto da Federico Butera ed Emanuele Invernizzi del 1993, dal titolo enigmatico “Il manager a più dimensioni” (F.Angeli, 1993), destinato a presentare prevalentemente i comportamenti del management italiano nell’impresa informatizzata. Butera usa un’espressione forte per caratterizzare il nostro management: “l’arte di arrangiarsi” (pag. 34). Si può quindi condividere la critica mossa da Francesco Varanini quando ha intitolato un suo volume Contro il Management (Guerini, 2010), ma con alcune precisazioni. Il management che Varanini mette sotto accusa è quello che accetta acriticamente le varie proposte teoriche, spesso provenienti da oltreoceano e si allineava su posizioni in quel momento di moda, con terminologie standardizzate e con “nuovi termini“ prevalentemente in lingua inglese. Questo anche perché sono sotto l’influsso di consulenti italiani di scuola anglosassone o comunque estera (tedesca o francese), per i quali “sfoggiare” i “nuovi termini del management” è fonte di auto-compiacimento ed aumenta l’auto-stima.

In questo contesto “le volpi”, come Varanini definisce alcune persone della Finanza Aziendale che si aggirano in Italia, hanno avuto spazi di azione enormi che in alcuni casi sono stati utilizzati per fare business nel senso più monetario possibile. Per fortuna la figura del manager italiano non si è appiattita su questo modello che diventava spesso da finanza d’assalto. Forti di alcune esperienze positive che venivano dai manager usciti da Olivetti o da Pirelli o da alcune realtà avanzate delle Partecipazioni Statali, si diffuse nelle imprese una figura di manager più vicina a quella positiva suggerita da Varanini. Le sue proposte stanno diventando realtà. L’attenzione da lui auspicata verso tutti gli stakeholder è la strada che hanno iniziato ad intraprendere le imprese che si sono date una strategia di sostenibilità, le Società Benefit e quelle realtà aziendali italiane dove l’attenzione ad una pluralità di interlocutori si era già da tempo manifestata. Ne ricordo solo alcune Mapei, Lavazza, Edison, Coop ed ancora Hera e A2A tra le multiutilities.

Una figura come quella proposta da Varanini è quindi quella di un manager diverso da quello molto spesso palesatosi nella prassi delle nostre imprese, ma non solo. Un manager attento ai diversi stakeholder, tra i quali, dopo collaboratori e clienti, ci sono i fornitori e le realtà locali nelle quali l’impresa può rappresentare un attore fondamentale nella creazione di un benessere sociale. Una figura dove il rispetto delle norme è imprescindibile solo per quella da cui dipende la sopravvivenza dell’azienda, dove il suo ruolo sia quello di preservare e se possibile incrementare i patrimoni aziendali. In particolare nelle imprese che operano nel contesto di questi anni di preservare i due patrimoni da cui dipende la capacità di fare innovazione: il patrimonio delle persone e il patrimonio delle competenze. Per andare in questa direzione è necessaria una formazione manageriale che non crei persone fatte con lo “stampino”, sensibili soprattutto agli strumenti, come è spesso successo in passato, ma come direbbe Mintzberg, una formazione che crei Managers not MBAs (2004).

Una formazione manageriale di questo tipo è legata ad iniziative dove si riconosca la necessità di attribuire al management una componente artistica, dove la creatività è opportuno venga utilizzata dalla formulazione della strategia alla più semplice decisione di gestione operativa, dove infine il valore delle relazioni interpersonali venga richiamata in tutti i suoi aspetti fondamentali: ascolto, partecipazione e feedback.

Ma quello che c’è di negativo nel management all’italiana non è tanto legato alla dipendenza da modelli concettuali esteri, quanto al fatto che dalla seconda metà degli anni ’90 è iniziato a cambiare il mondo e invece di vedere crescere la domanda di formazione manageriale questa ha rallentato la sua crescita. Ero sul campo in quegli anni e facevo parte della Faculty della Sda-Bocconi. Il “nuovo manager italiano” l’avevamo ben in mente quando nel 1998 si propose il primo e ancor ad oggi innovativo General Management Program, il Gmp. È sufficiente ricordare che si abbandonarono le tradizionali aree funzionali e si affrontarono 9 temi ondata, per capire che si trattava di corso diverso. Si sviluppavano riflessioni su alcuni dei processi critici per le imprese italiane: internazionalizzazione, innovazione e gestione strategica delle persone, da cogliere attraverso esercizi outdoor. Vivevamo l’ipercompetizione, era entrata la qualità tra le variabili da gestire e il mondo esterno un po’ caotico crollò, l’11 settembre 2001, sotto il peso delle Torri Gemelle.

Così non solo si è ridotto il peso dato alla formazione manageriale, ma non ci si è accorti del profondo cambiamento necessario nelle modalità di utilizzo di vecchi strumenti e di alcune tecniche proposte nella prima metà degli anni Cinquanta del secolo scorso. Prime fra tutte le strutture organizzative gerarchizzate su più livelli e rese rigide da regole sempre più stringenti e bloccanti: le burocrazie. Invece su questi e su altri temi ci si sentiva dire: “già fatto, grazie!”. Ebbene, proprio quelle soluzioni non sono da mantenere, ma sono da abbandonare nei tempi più rapidi possibili. Vi sono alcune proposte del passato ancora valide anche perché hanno superato la prova del tempo, ma devono essere rivisitate in parte nei contenuti, sicuramente nella modalità di applicazione. Fra questi sicuramente il Roe Tree, l’analisi di Break-Even, il Budget, i criteri di valutazione degli investimenti e alcune soluzioni organizzative ispirate la criterio comando-controllo. Tra queste ultime sono pericolosissime poiché portano al proliferare di soluzioni che aumentano la burocrazia e annichiliscono la meritocrazia. Paradossalmente è questo quello che sono riusciti ad ottenere applicazioni “distorte” del Management by Objective (MBO) o dei criteri di valutazione degli investimenti o del budget, come impegno e contratto delle persone nei confronti del vertice della realtà in cui i singoli operano.

Io stesso mi ero entusiasmato ad uno strumento che, definita la struttura organizzativa, distribuisse responsabilità gestionali a singoli manager creando una serie di “centri di responsabilità” inizialmente letti solo con responsabilità in termini di risultati eco-fin. Si andava dai centri di costo ai “profit center” (centri di reddito) per finire con gli “investment center” inizialmente valutati con un parametro, il Roi, rivelatosi sbagliato e da sostituire con il Reddito Residuale (Residual Income), almeno per non generare comportamenti ad impatto eco-fin scorretti (come migliorare il Roi contenendo al minimo possibile gli investimenti). Da ultimo è difficile competere in modo consapevole sui prezzi di vendita se non si conoscono i costi. Non capire che questi “vecchi” strumenti hanno perso la loro utilità e che se non vengono utilizzati in modo diverso possono risultare pericolosi per la sopravvivenza dell’impresa nel tempo, è voler negare l’evidenza dei fatti.

Ancora un esempio per facilitare la comprensione di questo concetto. Ci sono realtà aziendali dove, sposata la logica del Direct Costing, ci si è sempre basati per le valutazioni di convenienza economica sul Margine di contribuzione. Senonché oggi i vari prodotti hanno costi fissi specifici (diretti) molto diversi e un prodotto che poteva essere il più conveniente oggi potrebbe poi risultare con un 2° margine di contribuzione più basso. Inoltre bisogna abbandonare il margine in percentuale (1° contribution ratio) e valutare del 2° margine di contribuzione il valore complessivo, effetto del combinato 1° margine unitario per volumi meno i costi fissi specifici. Solo così si individuano i prodotti o le linee di prodotto o le linee di business che tengono in piedi un’azienda. Sempre di margini di contribuzione ci si occupa, ma sono ben diversi nelle loro modalità di calcolo e di valutazione economica.

Molte di queste storie possono essere approfondite nel numero annuale che Rosamaria Sario dedica alla Formazione Manageriale in Italia e messo a disposizione nel sito del nostro partner Harvard Busienss Review. Non ci resta che suggerire un “back to the school, to the business school” e subito dopo buon lavoro, ne abbiamo bisogno.

Resta aggiornato con i nostri contenuti attraverso la nostra newsletter.

Scopri Manage-Mind: i migliori contenuti di management sempre a portata di clic