Un numero sempre più elevato di aziende muove dal “purpose” (dallo scopo) dichiarando uno scopo che dovrebbe guidare l’impresa nel suo futuro. Tuttavia talvolta si riscontrano difficoltà nel tradurlo compiutamente nella strategia, nella cultura e nelle decisioni quotidiane. Alla base di questa sfida c’è una domanda cruciale: chi garantirà che l’impegno verso uno scopo aziendale diventi operativo?

In risposta a questa difficoltà, alcune aziende hanno deciso di istituzionalizzare lo scopo aziendale stanno creando una nuova figura dirigenziale: il Chief Purpose Officer. Tra queste Cisco, Deloitte, Virgin Atlantic e altre ancora che hanno introdotto questa figura, a dimostrazione del fatto che le organizzazioni riconoscono sempre più la necessità di una leadership dedicata a questi sforzi. (Vedi “Cosa deve fare ogni CPO”). Lo studio, presentato nell’articolo di Albena Björck and Nicole Steller
What Kind of Chief Purpose Officer Does Your Company Need? (Sloan Mngt Review, September 01, 2026), censisce 56 di queste nuove figure emergenti e mette in evidenza come gli individui possano adottare per questo ruolo approcci molto diversi, a seconda di come lo scopo aziendale viene concepito nella loro organizzazione e del grado con cui lo si vorrebbe reso operativo.

Sono stati identificati quattro archetipi di leadership che rivelano modalità distinte con cui lo scopo aziendale diventa operativo e abbiamo esaminato le condizioni che ne favoriscono o ne limitano l’impatto. I diversi tipi di CPO si trovano ad affrontare barriere operative diverse che possono impedire l’attuazione dello scopo aziendale. Si tratta di scegliere lo stile di leadership più coerente con le caratteristiche dello scopo che ci si è dati.

Dei quattro tipi di leadership orientata allo scopo riscontrati nel campione, il gruppo più numeroso (39%) era quello dei visionari, che mirano a ispirare un significato condiviso e una connessione emotiva. Circa un quinto era costituito dagli attivisti, che affrontano le contraddizioni istituzionali e usano lo scopo come bussola morale, mentre un quarto era composto dagli architetti, che si sforzano di istituzionalizzare lo scopo attraverso la governance e i sistemi. Gli strateghi delle pubbliche relazioni erano il gruppo più piccolo (16%); danno priorità alla creazione di narrazioni coerenti che allineino i marchi e la comunicazione. Nell’articolo vengono analizzati i singoli archetipi. Resta tuttavia l’esigenza che il Cpo, qualunque sia il suo stile, deve svolgere 4 attività che si rafforzano a vicenda.

Cosa deve fare un CPO

Collegano scopo e strategia. I CPO efficaci si assicurano che lo scopo influenzi la definizione e l’esecuzione della strategia. Ad esempio, allineano gli obiettivi a lungo termine con il valore sociale, utilizzano “filtri di scopo” per valutare le scelte più importanti e collegano l’intento morale con l’ambizione di mercato. Questo collegamento cognitivo tra scopo e strategia consente ai dipendenti di comprendere non solo cosa fa l’azienda, ma anche perché è importante per il contesto sociale.

Rendono lo scopo una responsabilità condivisa. Questi leader costruiscono ponti tra funzioni, livelli e aree geografiche. Creando coalizioni interfunzionali e legittimando il ruolo del CPO all’interno del team di leadership, si assicurano che lo scopo non sia limitato alla comunicazione o alle risorse umane, ma diventi una responsabilità collettiva di tutti.

Integrano lo scopo nei sistemi di direzione (management systems). I CPO traducono gli ideali in risultati misurabili integrando lo scopo nella governance, nella gestione delle prestazioni e negli incentivi. Le metriche basate sugli obiettivi compaiono nei budget, nelle revisioni e nelle dashboard, rendendole visibili e comparabili e responsabilizzando i manager. Secondo i CPO intervistati nel nostro studio, quando gli obiettivi diventano parte integrante della misurazione delle prestazioni, acquisiscono maggiore solidità.

Creano un legame emotivo tra le persone e gli obiettivi. Attraverso lo storytelling, la riflessione e i rituali condivisi, i leader connettono emotivamente i dipendenti agli obiettivi dell’organizzazione. Questa dimensione umana trasforma le dichiarazioni astratte relative agli obiettivi in esperienze concrete, alimentando energia e autenticità. In proposito uno strumento utilizzabile potrebbe essere la BSc.

Il mio parere: attenzione a non appesantire e burocratizzare la C-Suite, il “purpose” può essere presidiato e inglobato nel ruolo del Chief Strategy Officer o in quello più vicino all’area Amministrazione, Finanza e Controllo, l’Office Strategy Manager (OSM) proposto, come Cfo evoluto, da R.Kaplan e D. Norton nei loro lavori dedicati alla Bsc.

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