Talvolta quello che hai più vicino distrattamente non lo consideri. Tanto è vicino. E così solo dopo un Convegno, che ci ha visti insieme come relatori, stimolato dalle sue riflessioni sono andato a prendere i contributi più recenti di Gianni Rebora e ho scoperto come le organizzazioni devono o possono reagire al “Rumore” e al “Caos” che ne hanno caratterizzato il contesto nel XXI secolo (Governare le organizzazioni nel rumore e nel caos- Este libri 2023). Oltre ai molti editoriali, nella sua qualità di Editor di Sviluppo e Organizzazione, c’era una sua rubrica, sempre stimolante di alcuni film riletti in chiave di messaggi per le teorie di management. Sta diventando il nostro Henry Mintzberg, poiché stimolato anche dai lavori dello studioso canadese ha suggerito di Illuminare le organizzazioni.

L’organizzazione può divenire una “terra di mezzo” tra l’individuo e la società ed anche un luogo nell’ambito del quale le persone vivono larga parte della loro vita. È un imperativo cercare di comprenderne le possibili caratterizzazioni. Un approccio situazionale è sicuramente indispensabile e poi? La struttura ad-hoc-ratica, proposta da Mintzberg, può essere una prima soluzione. Poi è arrivato da parte dello stesso Mintzberg un Understanding Organizations…Finally!. Siamo nel 2024 e Mintzberg ci regala alcune perle di saggezza in quella che sembra rappresentare la “summa” del suo pensiero. Vengono ribadite le 5 tipologie di Struttura (Structure in Fives, Prentice Hall 1983) , si ricorda il ruolo della cultura organizzativa e della distribuzione del potere.

Dalla lettura del libro ne può scaturire in sintesi un quadro di questo tipo:

Sempre nel libro viene ribadito che non esiste “one best way” e si precisa che la chiave di volta è quella di ricercare e trovare la coerenza tra ambiente esterno, strategia, struttura e persone. Alla luce di quanto emerge vengono criticate da Mintzberg: l’eccesso di pianificazione formale, la managerializzazione astratta (MBA troppo teorici), la perdita di contatto con il lavoro reale. Si tratta invece di promuovere un approccio più attento alle persone, all’esperienza e alle prassi più che all’applicazione delle regole.

Insomma Understanding organization ci insegna che questi tre aspetti nella progettazione organizzativa non si possono mai dimenticare: le organizzazioni sono vive, complesse e imperfette; capirle richiede osservazione, non solo modelli; il management efficace ricerca un adattamento intelligente, più che l’applicazione rigida di regole, magari sostenute dal devastante ma “abbiamo sempre fatto così”.

Ebbene Illuminare le organizzazioni risulta una delle proposte italiane in linea con questo ultimo libro di Mintzberg e suggerisce di tentare di eliminare alcune opacità che rendono difficile trovate le soluzioni organizzative valide per uno specifico contesto. Si legge nella premessa al Manifesto: ”Un velo di opacità avvolge oggi le organizzazioni, il fenomeno centrale della vita sociale. Eppure, le imprese grandi e piccole, le istituzioni e amministrazioni, anche gli organismi con fini sociali sono i luoghi che abitiamo come fossero la nostra casa, gli ambienti che frequentiamo nelle nostre giornate, le fonti che alimentano sapere e conoscenza, la causa di soddisfazioni e delusioni, la matrice di successi e fallimenti personali e collettivi. Non possiamo prescinderne nel lavoro, nel consumo, nell’intrattenimento, nella socialità, nella politica”.

Con Illuminare le organizzazioni, come già indicato, si è aperto un dibattito tenuto vivo da Impresa Progetto, la Rivista digitale nata nel 2005 e da sempre seguita da docente della Scuola del prof. Lorenzo Caselli. Con Gianni Rebora ci conosciamo da una vita, dai tempi della Sda-Bocconi. E ci stimiamo da tempo, ma sino ad oggi nella vita non avevamo mai avuto l’occasione di lavorare insieme. Lui faceva parte del gruppo guidato da Elio Borgonovi e focalizzato sulla gestione delle realtà appartenenti alla Pubblica amministrazione. Oggi ci ritroviamo insieme per progettare un corso per la “Scuola di Sviluppo &. Organizzazione” che mette in discussione come misurare le performance aziendali. Non è infatti solo un problema di misurare i risultati ottenuti ma di avere “indicazioni” su come si sono ottenuti quei risultati. Scrive Rebora nella brochure di presentazione del nostro corso: Ripensare la Performance nell’impresa orientata al Purpose. Metriche ESG, valutazione dell’impatto, risvolti organizzativi.

“Chi si ricorda la misura del salto in alto di Dick Fosbury quando ha vinto l’Olimpiade nel 1968 a Città del Messico? Quello è solo il risultato tecnico, misurabile, ma l’atleta lo ricordiamo per altro: per il nuovo stile del salto, per la rottura di un ordine precedente che ha cambiato questo sport. Questa è stata la sua performance, destinata a restare impressa nella memoria non solo degli appassionati di atletica. Anche per le imprese nel mondo di oggi le metriche di risultato, i key performance indicators e simili non dicono tutto sulla reale consistenza della performance, sia essa riferita all’azienda nel suo insieme, ad una unità organizzativa, fino ai team e al singolo lavoratore. Oggi le imprese sono valutate su una gamma ampia di obiettivi/risultati, secondo una logica ESG, sono chiamate a realizzare un Purpose ricco di significato, operano sulla frontiera dell’innovazione, organizzano lavori di alta complessità professionale e devono confrontarsi con una comunicazione aggressiva e sfidante”.

La gamma nell’ambito della quale individuare gli Strategic Performance Indicator è ampia, per cui il problema slitta dalla loro individuazione alla loro selezione. Pochi ma di reale significatività strategica. Per questa selezione trova nuova applicazione quello che abbiamo richiamato essere le capacità di pensiero strategico (Vitale-Coda, Pensiero e approccio strategici, Guerini 2025): pochi indicatori, quelli che mettono in luce le variabili da cui dipende la continuità di un’impresa nel tempo (ne sono esempio emblematico e generalizzabile per l’essere umano: la pressione arteriosa, il numero dei battiti del cuore, il colesterolo; ad essi vanno aggiunti altri pochi indicatori specifici per le caratteristiche/patologie dei singoli individui). Poco variabili quelle vitali per le specifiche realtà aziendali.

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