I momenti di formazione in aula sono momenti di crescita. Si cresce ascoltando il pensiero di altre persone su un predefinito argomento. Si cresce commentando con gli altri partecipanti quanto ascoltato. È qualcosa che trovo molto arricchente. Ma non meno utile alla crescita è il confronto anche in momenti successivi al termine di queste fasi di ascolto. Si pensa e si discute. Così, con Luca Soressi, dopo un percorso dell’Academy VZ&Co, dove fra le numerose testimonianze di studiosi e persone di azienda, vi erano anche quelle di Marco Vitale e Vittorio Coda, ci siamo confrontati su cosa fosse il pensiero strategico e a cosa servisse. Quali fossero le eventuali differenze con l’approccio strategico e le relazioni con la strategia aziendale.

Le prime conclusioni cui siamo arrivati sono le seguenti: il formarsi del pensiero strategico precede lo strategy process poiché ne rappresenta il contesto in cui si sviluppa; è quindi in grado di migliorarne l’efficacia e di avviarla sulla strada che potrebbe portare alla good strategy. L’approccio strategico è l’approccio che si dovrebbe avere nei confronti dei vari possibili problemi gestionali di impresa nel tentativo di dare attuazione alla strategia.

Iniziamo a commentare l’idea di pensiero strategico. Ebbene tutti gli “schizzi” che, nell’immagine poco sopra riportata, sono intorno alla lampadina-idea (la strategia aziendale) costituiscono elementi caratterizzanti il pensiero strategico. Il pensiero strategico è quello che per i singoli nasce dall’analizzare il contesto ambientale esterno, dal catturarne idee da tradurre poi in strategia. E dall’ambiente può essere utile cogliere l’evolversi del quadro politico, di quello sociale, ma oggi anche e soprattutto o, di quello tecnologico senza mai dimenticare le evoluzioni degli ecosistemi naturali. La creatività porta a delineare una possibile strategia nei suoi elementi essenziali: un prodotto/servizio da proporre a prescelti clienti che si ritengono il target da raggiungere, un business model che faciliti la produzione e l’offerta dei prodotti/servizi pensati. Nella letteratura di strategia aziendale il pensiero strategico sembrerebbe quello che auspicava Igor Ansoff quando suggeriva: From strategic planning to strategic management. Ma la sua proposta non era così esplicita soprattutto nella terminologia. Venne solo dopo sviluppato in letteratura il filone dello Strategic Thinking. Ma apparve a molti la sua rilevanza poiché la crescente complessità del mondo esterno suggeriva di darne ampia diffusione nei contesti aziendali. In presenza di complessità, già ammoniva Edgar Morin, è la strategia ad essere la variabile che aiuta a pilotare in modo efficace, ad aiutare a superare le difficoltà. Una strategia condivisa lo è ancora di più. Tuttavia, per condividere bisogna avere quella sensibilità strategica che un diffuso pensiero può consentire di ritrovare in un numero adeguato di persone. Si tratta di raggiungere quella che qualcuno definisce “massa critica” se si vuole attuare una strategia. Tornano utili in proposito tutti i suggerimenti degli studiosi come Kotter sulle caratterizzazioni dei processi di cambiamento strategico-organizzativi e delle creazione in azienda di contesti culturali che ne facilitino l’avvio e lo svolgersi.

Ma anche la “storia” fa parte del pensiero strategico. Molti suggerimenti vengono dalla pratica vissuta, che in un approccio alla Design Thinking si insinua sin da subito: dopo l’idea e la predisposizione di un prototipo viene il testing pratico.

Più è “ricco di contenuti” il pensiero strategico, più aumentano le probabilità di idee iniziali (alla Mintzberg) strategie intenzionali e strategie deliberate aziendali originali/uniche e in quanto tali con risultati che dovrebbero essere soddisfacenti o più che soddisfacenti. La fase di ideazione (“ideate”) del design thinking si arricchisce grazie al pensiero strategico; viene esaltata nei contenuti. In proposito mi viene in mente l’esempio di Paolo Lavino, un imprenditore biellese, considerato il “re della vendita per corrispondenza”, forse uno dei primi ad utilizzare in modo informale l’approccio del Design Thinking. L’ideazione di cosa proporre nei suoi cataloghi partiva da una ricerca in giro per il mondo. Trovati i prodotti da proporre attraverso i suoi cataloghi, li testava. Ne testava sia il prezzo utilizzando prezzi diversi per clienti simili che il loro apprezzamento da parte dei clienti. Alla fine, solo se i due test funzionavano, inseriva il prodotto definitivamente nei suoi cataloghi. Il suo Business Model era stato messo a punto girando il mondo (indirizzario) e imparando da alcuni suoi competitor (es. Postalmarket – da non imitare con il suo catalogo da generalista; Selezione Reader Digets da imitare per la sua offerta: la rivista e le sue scelte letterarie mirate) ha lanciato e portato al successo numerose imprese di VPC (da Modafil-1965, a Gli Introvabili, a Mondoffice 1990) tuttora operative. Il modello di Business era ormai testato, ma era in arrivo il digitale. Ha poi così cambiato canale distributivo; ma ha sempre venduto applicando il suo modello: catalogo online e punti vendita diretti; mai solo l’online; i prodotti erano quelli della cosmesi a base di materie prime naturali e l’azienda si chiama Bottega Verde.

Per questo approccio, Lavino è stato, a mio avviso, tra gli imprenditori uno dei precursori del Design Thinking in Italia, insieme agli architetti e ai maestri del design italiani. Certo, lui è stato quello che con l’abbinamento della proprio offerta online e con i negozi, punti vendita diretti, aveva introdotto la rilevanza del “prototipo”. A conferma di questo suo sviluppato pensiero strategico e della volontà di svilupparlo in azienda con i suoi collaboratori ci sono: una delle prime applicazioni della Balanced Scorecard e dell’Activity in Italia (1); un’elevatissima attenzione alle istanze del suo contesto sociale biellese e ai suoi collaboratori. Da ultimo fa parte del pensiero strategico la ricerca delle cause che possono aver portato a risultati effettivi diversi da quelli ipotizzati nella fase di strategy execution. Strumenti come la Balanced Scorecard, il Budget, l’Activity Based Costing hanno un impatto tanto più costruttivo sul procedere della gestione aziendale quanto più siano completate da un reporting che con sistematicità, evidenzia oltre alle “variazioni” tra pianificato e effettivo anche le possibili cause di tali variazioni.

Un approccio strategico alla gestione d’impresa appare quindi come un mix tra pensiero strategico, strategy process e strategia calata nella gestione operativa. In base a questo approccio prevalgono nelle decisioni un’attenzione agli impatti sul lungo termine, una costante ricerca dell’innovazione e di conseguenza la disponibilità a cambiamenti strategico-organizzativo quando necessari. È questo un approccio che si avvicina molto a quello Coda aveva chiamato Orientamento strategico di fondo al lungo termine (V. Coda, L’orientamento strategico di fondo, Utet 1988). Oggi c’è quasi una consapevolezza, se ne parlava anche con Vittorio Coda: la strategia aziendale (business strategy) che riguarda la capacità di un’azienda di durare nel tempo, toccando le scelte e il reperimento di tutte le risorse aziendali e riguardando tutte le aree gestionali che presidiano queste risorse, nonché le loro possibili combinazioni nel confezionare l’offerta per i clienti, si avvicina molto come concetto e nei contenuti a quello di economia aziendale. D’altra parte, l’economia aziendale è la disciplina che si occupa di salvaguardare l’economicità della gestione; il che significa preoccuparsi di un efficace comportamento delle persone che operano in azienda e di un efficiente reperimento e utilizzo delle altre risorse. Gino Zappa, il fondatore dell’Economia aziendale, suggeriva tre macroaree di studio caratterizzanti questa disciplina: l’organizzazione, la gestione e la rilevazione. Ebbene si può sottolineare che tutte e tre queste aree si ritrovano nel concetto di strategia aziendale e relativo processo.

Se fosse così la vicinanza dei due concetti sarebbe davvero molto elevata. D’altra parte, l’idea italiana di una disciplina chiamata economia aziendale aveva trovato difficoltà nella ricerca di interloquire e di presentare tale idea alle realtà accademiche anglosassoni. Da loro non esiste. I termini utilizzati sono macro e microeconomics, managerial economics, business policy e business administration. Inoltre, il primo tentativo di comunicazione con tali realtà lo effettuò il Prof. Carlo Masini. Dopo alcune riunioni con i colleghi senior dell’istituto di economia aziendale della Bocconi coniò: Economic Concern, per tradurre in inglese il termine economia aziendale; ma anche lui non era pienamente convinto. Di conseguenza la Rivista in inglese da lui fondata e destinata a presentare, con uscita quadrimestrale, il pensiero degli studiosi italiani di economia aziendale all’estero rimase: Economia Aziendale.

Per le mie aree di studio (planning, budgeting & control, nonché quella di cost accounting e cost management) il problema terminologico non si poneva, se non con riferimento alla contabilità analitica che nella terminologia anglosassone faceva parte della Managerial (o anche Management) accounting. Per il resto le terminologie erano in larga parte condivise con gli accademici di altri Paesi. Forse non riesco ad esprimere con efficacia quest’idea o forse in passato non era ancora giunto il tempo di farlo. Ma dobbiamo rifletterci e per questo suggerisco come stimolo la lettura di alcuni saggi di Coda raccolti e tradotti in inglese in Entrepreneurial Values and Strategic Management. Essays in Management Theory (Bocconi University Press, 2010).

E qui si può notare come già con il titolo e con il sottotitolo si diano indicazioni sulla strada che potrebbe essere quella da seguire in futuro. Management e Strategic management sono i due termini “omnibus”, che inglobano l’economia aziendale in quanto studio del funzionamento delle aziende. Un’economia aziendale preziosa forse quasi imprescindibile sia per fare management che per fare strategic management. Per un aziendalista il corso fondamentale è quello nel quale si studiano le componenti vitali di un’azienda. È come il corso di anatomia per chi studia medicina. Devi avere una precisa visione d’insieme.

(1) Si metterà a disposizione della nostra community una copia di un contributo di Carlo Salvato L’introduzione della Bsc e la gestione delle prestazioni aziendali: l’esperienza di un imprenditore (i casi Modafil e Bottega Verde) tratto da A. Bubbio (a cura di) Balanced Scorecard: come misurare le prestazioni aziendali (Walter Kluwer, gennaio febbraio 2000 – Rivista Amministrazione e Finanza Oro)

Resta aggiornato con i nostri contenuti attraverso la nostra newsletter.

Scopri Manage-Mind: i migliori contenuti di management sempre a portata di clic