Durante una Ricerca condotta su quelle che sono state valutate come le pratiche di management più applicate si è scoperto che quella in via di diffusione più rapida e ampia è il Project Management. Tra i suoi sostenitori storici più autorevoli ricordo Robert N. Anthony, che ne lamentava le carenze in termini di sistemazione teorica, per una sua efficace gestione. Questo scatenò negli anni successivi Joseph Maciariello (allora docente alla Claremont Graduate University) e oggi Harvard Business Review che, dopo un paio di articoli, dedica al tema una raccolta di articoli e un Toolkit. Tutto sotto l’impulso di Antonio Nieto-Rodriguez, Ceo di una società di ingegneria.

Non mancarono nel frattempo altri autorevoli studiosi che si occuparono di questa soluzione organizzativa. Tra i quali suggerisco di leggere Davids Cleland e William King dell’università di Pittsburgh e Robert J Graham della Wharton School con il suo Project Management tradotto in una pluralità di lingue (1), Tra queste l’edizione italiana venne pubblicata nel 1990 da Guerini Associati nella collana Network un progetto editoriale “per interpretare il carattere trans-disciplinare verso cui si orienta la ricerca nel campo del management” (2). A questo punto credo sia sufficiente ricordare, per poi rimandare alla letteratura di approfondimento, che alle tre variabili di base storiche: tempi, qualità, costi (anche Ricavi se progetti con committente esterno). Si è aggiunta, con l’ampliamento dei mercati in cui agisce, la necessità di gestire le: caratteristiche territoriali (differenze linguistiche, culturali e sociali) del progetto sia per la varietà di fornitori convolti che per i clienti.

Quest’ultima soprattutto nei casi di Progetti svolti da un’impresa in accordi dove il ruolo era di General Contractor. In passato questi progetti erano tipici delle società di impiantistica come furono Italimpianti, Snam Progetti e Fincantieri nell’area partecipazioni statali, e la Pomini Farrell nell’area delle imprese private. Ma non dimentichiamoci che le Società di consulenza o di altre professioni come le Agenzie di Pubblicità e i centri di Ricerca e Sviluppo, sono già tutte gestite per progetti.

Certo i costi di progetto nascono dall’aver impostato in modo corretto il budget di progetto: si definiscono gli obiettivi dei progetti stessi, le azioni e i tempi per raggiungerli e da ultimo i costi. Per la programmazione dei tempi si possono utilizzare il diagramma di Gantt o le tecniche reticolari (CPM e Pert) e, per tenere sotto controllo la Qualità, sarà sufficiente delineare le caratteristiche qualitative (si potrebbero definire le conformità) di quello che progressivamente si desidera ottenere. Tutti questi aspetti sono rilevanti poiché chi gestisce un progetto ha la possibilità di manovrare una variabile ma con ripercussioni sulle altre. Un esempio: se si deve recuperare del tempo perso rispetto a quello previsto nel piano di progetto lo si può fare, ma questo mi fa aumentare i costi se devo chiedere degli “straordinari”, oppure possono accelerare la realizzazione del progetto andando a danno della qualità. Per avere un’equilibrata attenzione a tutte le variabili sono necessari strumenti per seguire ognuna di esse. Comunque ci si sgancia dal calendario e si legge il progetto in sottoserie di attività che consentono di raggiungere le “pietre miliari” (le milestones); sono questi i nodi nevralgici che caratterizzano la realizzazione di un progetto. Ad esempio, in edilizia l’avvio di un cantiere o in Ricerca e Sviluppo la disponibilità dei risultati di un test importante. Per me con voi è un continuo cercare i momenti e gli argomenti chiave.

Sul planning & control dei progetti sono da ricordare anche due capitoli di due studiosi della Columbia University. Sono utili per capire le differenze tra la gestione per processi o peggio per silos e quella per progetti. I due studiosi sono: 1. William H Newman che nel suo Constructive Control (1975) ci regala spunti interessanti sul controllo delle attività creative; 2. Gordon Shillinglaw che dedica il 23° capitolo del suo Managerial Cost accounting (1977) al controllo dei progetti. Avendo avuto il piacere di lavorare in tutte queste realtà, mi sono convinto che il Progetto diventerà la soluzione organizzativa del futuro in modo diffuso. Anche per gestire l’innovazione si potranno creare Team e strutture focalizzate, ma a tempo definito, strutture dove emergano le due fondamentali caratteristiche di un executive efficace: competenze tecniche e capacità di relazionarsi con gli altri. Questo sarà il profilo del manager di domani e le strutture saranno “flessibili”: si potranno spostare con relativa facilità (sempre che le persone siano competenti) persone da un progetto che si decide di chiudere ad uno che si va aprendo (vedi figura tratta da Hbr). Sul project management da leggere oltre al lavoro di Maciariello (3), che rimane di immutata validità, vi sono molti contributi più recenti, in particolare quelli del prolifico Antonio Nieto-Rodriguez, che grazie alla sua pratica, offre idee e spunti originali. Se si decide di seguire la sua indicazione e di orientarsi ad essere una “Project Driven Organization”, non dimenticate la raccomandazione di Nieto-Rodriguez (link all’articolo): la trasformazione inizia con pochi project per impossessarsi progressivamente di quella che è una vista e una forma mentis tipiche delle strutture funzionali o divisionali, che si muovono in base al calendario.

L’abstract di questo recente articolo suona così:

“In un’epoca in cui adattabilità e innovazione sono fondamentali, le organizzazioni stanno riconoscendo il ruolo cruciale dei progetti nel guidare il successo. Di fatto, siamo già giunti a un momento in cui i progetti, e non le operazioni, sono i principali motori della creazione di valore. Questo cambiamento è in atto da anni, ma è stato accelerato dalla pandemia di Covid, che ha costretto le aziende a creare nuove infrastrutture digitali, riconfigurare le catene di approvvigionamento e offrire nuovi servizi a un ritmo senza precedenti. Questa nuova realtà incentrata sui progetti richiederà ai leader di cambiare radicalmente il loro modo di pensare alla leadership e alla progettazione organizzativa. Dovranno abbattere i silos, sponsorizzare attivamente iniziative strategiche, responsabilizzare i team affinché prendano decisioni e garantire che risorse e supporto siano allineati alle priorità di progetto. Per fare ciò, dovranno azionare otto leve chiave che, combinate, consentiranno loro di passare da un modello statico, incentrato sulle operazioni, a uno dinamico, basato sui progetti”.

(1) Larga parte dei libri dedicati al Project Management vennero pubblicati dalla casa editrice Van Nostrand Reinhold Company (VNR) con diverse sedi tra cui New York, Londra e Melbourne.

(2) Facevo parte del Comitato editoriale della collana Network unitamente a Fulvio Carmagnola (filosofo), Giovanni Vladimiro Moscati (bibliofilo) e Felice Perussia (psicologo). La scelta del libro di Graham fu unanime. Il Comitato venne creato nel 1988 e il primo libro pubblicato fu Laudier L’impresa policellulare (1988), con Prefazione di Giuseppe Varchetta.

(3) Uno dei meriti di Maciariello come studioso è stato quello di aver seguito in profondità e diffuso molte idee di quella che forse è stata, sino ad ora, la più grande Beautiful Mind del Management: Peter Drucker. L’ Università nella quale Maciariello ha concluso la sua attività accademica è un preciso riconoscimento al valore del suo lavoro sul pensiero di Drucker. È stato Marie Rankin Clarke Professor of Social Science and Management Emeritus and Senior Fellow at the Peter F. Drucker and Masatoshi Inst.

Resta aggiornato con i nostri contenuti attraverso la nostra newsletter.

Scopri Manage-Mind: i migliori contenuti di management sempre a portata di clic