Nell’attività di direzione la fase di controllo non viene effettuata per verificare che i risultati conseguiti ad una certa data intermedia del periodo pianificato siano perfettamente in linea con quelli desiderati. Si fa “controllo” poiché è molto probabile, per non dire certo, che vi siano dei disallineamenti negativi o positivi. E si fa “controllo” per cercare di capire come mai ci sono risultati effettivi diversi da quelli desiderati. Inoltre, quando si svolgono queste attività, ho sempre sostenuto che si debbano fare analisi per capire le cause delle differenze evidenziate dai numeri. E che questa analisi la si debba fare non per “trovare l’assassino” ma per aiutare a capire se e come correggere l’azione. Non per colpevolizzare qualcuno, ma ricercare l’efficacia dell’azione. Questo è quello che caratterizza il controllo che William Newman definisce costruttivo (Constructive Control, 1975; trad. It. Direzione e sistemi di controllo, Etas Libri 1981). Se si dovesse agire per colpevolizzare le persone che hanno una qualche responsabilità per lo scostamento, si creerebbe non un clima di sicurezza psicologica, ma di paura psicologica, di probabile immobilismo nei comportamenti.

Ma il contributo di Edmondson, Right Kind of Wrong, va oltre. Non si limita ad indicare che si può sbagliare. Indica che ci sono diverse tipologie di errori: quelli buoni e quelli cattivi. Ma in più vi sono tre archetipi di errori: quelli elementari, complessi ed intelligenti. Quelli più profondi per le loro conseguenze sono gli errori intelligenti ed è su questi che l’analisi del “perché” si sono verificati costituisce un momento importante nella crescita personale, nell’apprendimento individuale e, se condiviso, anche collegiale. Si scopre, almeno per la cultura del nostro Paese, che sbagliare o addirittura fallire non è qualcosa di cui vergognarsi o per la quale avere sensi di colpa. Ma è qualcosa che si può gestire in modo “costruttivo” Anzi in logica molto americana il libro è affiancato da un Woorkbook (Workbook for Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well A Guide to Amy C. Edmondson’s Book) che presenta tecniche, abilità e mentalità per aiutare a sostituire i sentimenti negativi con la passione per la curiosità, la vulnerabilità e la crescita personale. Si arriva a guardare l’errore e il fallimento in modo nuovo, come momento in cui si possono attivare importanti momenti di apprendimento.

Dall’errore può nascere una nuova opportunità, con tanto di Action Plan. Che “fallire” non sia necessariamente negativo, ma possa dare spunti validi per impostare future attività diverse, l’ho capito anche nel concreto. Quando all’inizio degli anni 2000 ebbi l’occasione di lavorare con i vertici della Ferragamo, mi fu sottolineato che prima di “mettere le scarpe ai divi di Hollywood” Salvatore Ferragamo aveva fallito con la sua iniziativa ben sette volte. Ma fallì negli Stati Uniti non in Italia. Qui sarebbe stato tremendamente difficile. Là fallire ha un solo costo eco-fin, da noi vieni screditato nella tua immagine. Là ci sono molte start-up da noi poche. Anche se l’invito a questa impostazione positiva dell’errore e di una sua analisi era già sotteso nell’ammonimento che Cicerone e Tito Livio sottolineavano con questo aforisma: “Errare humanum est, perseverare autem diabolicum”. Insomma è importante avere il coraggio di sbagliare e in ambito lavorativo questo coraggio è facilitato od ostacolato da quanto la cultura della specifica azienda punisce l’errore.

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