In un mondo dinamico con frequenti cambiamenti riuscire ad attivare in azienda frequenti per non dire costanti processi di apprendimento è quasi esiziale. Ma cosa rende una realtà aziendale più efficace in tale processo? Molti studi sono stati dedicati a questo tema e Peter Senge con il suo lavoro intitolato The Fifth Discipline (1990) ha suscitato grandi interessi. Da allora negli studi di management si è prestata un’adeguata attenzione a questo processo. La scuola che ha sviluppato in misura rilevante tale approccio è quella dell’Mit e dell’analisi dinamica dei sistemi, originariamente presentata da Jay Forrester (1965) e successivamente arricchita da riflessioni da parte di numerosi studiosi, tra i quali Donella Meadows (Pensare per sistemi, Guerini 2019). Pur in presenza di questa supremazia del Mit sul tema, anche l’Harvard Business School ha offerto materiali interessanti. Il contributo che analizziamo in queste pagine è l’articolo che David Garvin, autore di Learning in Action (HBS Press, Boston, 2000), ha scritto (HBR, march 2008) con Amy Edmondson e Francesca Gino.

Gli autori presentano un’utile scaletta degli aspetti e delle soluzioni che rendono un’organizzazione più adatta a rispondere alle sollecitazioni in termini di apprendimento. Ci sono tre “building blocks” che qualificano un efficace learning organization:

Building Block 1: un ambiente supportive, che facilita l’apprendimento

-Psychological Safety un ambiente organizzativo che crea sicurezza (vedi i lavori di Edmondson)

-Una realtà nella quale si apprezzano le differenze, le idee tra loro contrapposte

-Il grado di apertura a nuove idee elevato

-Tempo concesso ai collaboratori per pensare, studiare, approfondire

Building Block 2: si attuano concreti momenti e processi nei quali cercare di imparare, ad esempio dare adeguato spazio al reporting interno e ai numeri dei competitor,

Building Block 3: la leadership in azienda rinforza l’idea che si debba imparare anche dalle esperienze, ad esempio dando adeguato spazio all’analisi degli scostamenti budget-consuntivo e alle differenze tra quanto pianificato e quanto realizzato.

Ci sono poi dei tools che consentono di verificare se e quanto siano attivi i processi di apprendimento (in particolare alcuni questionari-assesment). Ad esempio, come già suggeriva Chris Argyris con il suo modello del double loop, si può verificare se in azienda vengono utilizzati strumenti che stimolano l’analisi dell’ambiente esterno: scenario analisi, benchmark scores, competitor score, Competitive Strategic Intelligence Analysis.

Figura 1 – Il double loop dell’apprendimento organizzativo: il modello di Argyris

Se questi strumenti sono presenti e sono oggetto, con una determinata frequenza, di analisi da parte del management si può essere quasi certi che questi stimolino l’apprendimento, che fra l’altro, secondo Argyris dovrebbe essere innovativo. Lo stesso stimolo all’apprendimento può venire anche da fonti interne aziendali, quali sono i report su variabili chiave; tuttavia, queste analisi portano ad un apprendimento conservativo con l’individuazione di possibili miglioramenti di quello che si fa. In questa direzione si può anche suggerire, con effetti in termini di apprendimento elevati, l’elaborazione delle Mappe Strategiche parte della Bsc e la loro applicazione per realizzare un confronto tra la Mappa della propria azienda rispetto a quelle di alcuni concorrenti.

L’apprendimento è poi multidimensionale, risponde a forze diverse ed evidenzia con-cause di aree gestionali differenti. Per esemplificare si pensi a quanti elementi possono influire sui risultati nella gestione dei magazzini: volumi pianificati nel budget vendite, programmi di produzione, cicli di produzione, tempi medi di evasione ordini e tempi di consegna richiesti dai clienti. Da ultimo, è opportuno sottolineare che i suggerimenti e gli strumenti ricordati sono da utilizzare non per criticare l’operato di qualcuno, ma per dialogare e trovare soluzioni. Una cosa è certa: un leader da solo non può fare molto per sviluppare apprendimento; può solo spingere i collaboratori a dedicare del tempo all’apprendimento, può evidenziare loro che l’apprendimento non è automatico ma richiede un comportamento attivo, può ricordare che le fonti possono variare da esperienze aziendali e casi aziendali alle più ampie esperienze di vita dei singoli.

Resta aggiornato con i nostri contenuti attraverso la nostra newsletter.

Scopri Manage-Mind: i migliori contenuti di management sempre a portata di clic