Se osservo il mio passato posso dirmi soddisfatto anche se, in base alle logiche del miglioramento continuo, penso sempre che avrei potuto fare meglio.

Storytelling

Dimensione Controllo nasce nel 1985, al mio rientro dalla mia prima esperienza statunitense culminata con un summer program: Corporate della Harvard Business School. Un’esperienza che mi ha cambiato la vita non solo per gli “slanci imprenditoriali” generati, ma per i docenti che ho conosciuto. Tra questi ebbi il privilegio di incontrare Robert Anthony, Robert Kaplan e William Burns e un paio di “stelle nascenti”: Ken Merchant e Robin Cooper. Fu un’esperienza pensata dalla Sda-Bocconi e liquidata con un incoraggiante “abbiamo pensato di investire su di te”. Nel 1979 avevo iniziato l’esperienza in questa Business School che muoveva, all’epoca, i primi passi e avevo gestito in particolare il Corso Biennale Serale (CBS) che sarebbe poi diventato l’Executive Master della Sda. Ma il ritorno dell’investimento per la Sda stessa fu la mia progettazione e realizzazione del General Management Program, un’iniziativa per manager in odore di ruoli aziendali di rilievo. La prima edizione di questa iniziativa si tenne in modalità residenziale nel 1990. Era tutta un’innovazione: dai contenuti “trasversali” alla residenzialità: per la prima volta si utilizzò come struttura Villa La Motta, sul lago di Monate (VA). Tutti i docenti senior della Sda. Da questa iniziativa nacquero nuovi corsi e opportunità di collaborazione professionale. Ne ricordo tre per la loro rilevanza in termini di impatto nello sviluppo di nuove conoscenze: Telespazio, Air Liquide e Indena. Dimensione Controllo era uno spin-off di Cast, la società di consulenza creata da Claudio Demattè, Vittorio Coda e Gianfranco Piantoni. Nel 1985 si passò così da divisione Cast Control all’attuale società. Nella compagine sociale di Dimensione Controllo oltre a Cast (con una quota del 25%) c’erano il Prof. Angelo Provasoli (l’altro 25%) e con quote paritetiche il sottoscritto, Riccardo Coda e Gianluca Ponzellini.

I principali collaboratori in questi 40 anni

Devo dire che ho avuto dei collaboratori speciali. Sono loro che mi hanno aiutato a portare Dimensione Controllo a questo traguardo. Primo fra tutti l’Ing. Umberto Rubello, che dopo un Executive Master alla Sda-Bocconi mi è sato vicino e mi ha anche sostituito come amministratore per un periodo non breve della vita di Dimensione Controllo. Geograficamente più distante è stato Stefano Cacciamani che a Perugia con Dimensione Controllo Pmi, è riuscito a dimostrare che veramente “Small is Beautiful”. Da ultimo negli ultimi tredici anni Dario Gulino si è rivelato un preziosissimo collaboratore. Con lui abbiamo mantenuto attiva l’area education in Liuc Business School, con due iniziative ripetute negli anni in più edizioni: Apcop e Corso per la certificazione Balanced Scorecard (ideata con Simone Brancozzi). Una citazione a parte meritano Giuseppe Toscano e Catry Ostinelli che hanno iniziato con me in Università Bocconi e poi mi hanno seguito in Università Cattaneo Liuc. Con loro ho sviluppato, nella sede di Saronno, una delle società del gruppo Dimensione Controllo, Laboratorio di Management, dedicata alla Ricerca e alla sperimentazione. Da quella realtà è nata prima Dime Lab nel 2000 e poi Manage-Mind nel 2015. Ma poi non posso non citare quelli che sono stati i tanti giovani brillanti collaboratori, con i quali ho trascorso intere giornate per realizzare interessanti progetti di consulenza. In particolare ricordo:

Luca Agostoni
Arnaldo Airoldi
Fred Alberti
Andrea Bolla
Luigi Borré
Rosario Cavallaro
Susanna Colombo
Cesare D’Attilio
Pietro Galzignato
Andrea Gueli Alletti
Davide Moro
Alberto Poli
Giuseppe Ricciardi
Umberto Tripiciano
Ernesto Visentin
Anna Missaglia

Cosa abbiamo fatto in questi 40 anni

In questi 40 anni abbiamo realizzato mediamente 12 progetti l’anno per un totale di circa 500 progetti di consulenza, su temi di Planning e control. Per capire di cosa ci siamo occupati nel concreto ricordo: i 67 progetti sulla Balanced Scorecard, i 94 progetti di cost accounting e contabilità analitica e i 172, più in generale, sui sistemi di pianificazione e controllo. In quest’ambito non sono mancati affiancamenti ad imprese che desideravano quotarsi in Borsa per assisterle nella stesura del “memorandum”, dedicato ai sistemi in oggetto. Questo anche in virtù del mio investimento nell’elaborazione del quaderno delle List Guide di Borsa italiana sul controllo di gestione.

Il nostro contributo all’evoluzione delle conoscenze su questi temi è testimoniato dai nostri articoli e dai libri pubblicati. La regola è sempre stata: ogni consulente Dime deve pubblicare ogni anno almeno un case study, un articolo o un libro. In quegli anni sono stati partner operativi Riccardo Coda e Massimo Solbiati. Il fatturato del gruppo è arrivato a superare il milione e duecentomila Euro. Molti di questi scritti sono stati pubblicati nella nostra Collana Pianificazione e Controllo e questo nei sei anni che vanno dal 1999 al 2005 (1).

Anche in questo caso l’esperienza statunitense si rivelò uno stimolo al cambiamento: in tema di costi poiché nasceva in quegli anni (1985) l’Activity Based Costing e poi sempre in quegli anni (anche se ufficialmente nel 1992) Robert Kaplan stava anche lavorando su un innovativo sistema di misurazione delle performance ispirato dai principi della qualità: la Balanced Scorecard. Si curarono per i tipi Isedi 4 volumi dedicata da Kaplan e Norton ad approfondire la Balanced Scorecard e ognuno di questi contributi aiutava la diffusione dell’approccio nella realtà italiana. La loro pubblicazione fu una successione logica di argomenti che era opportuno approfondire. Vennero pubblicati dopo il volume di presentazione dell’approccio (di recente ne abbiamo curato la ristampa dopo che il libro era andato esaurito). In particolare risultano ancora oggi di estremo interesse “L’impresa orientata alla strategia (2002) e “Mappe Strategiche” (2003, Ed.it. Isedi; Ed. originale Harvard Business Review Press).

Inoltre anche in Italia si stava diffondendo l’Activity Based Costing (Abc) e se ne realizzarono le prime applicazioni in Dhl e Italtel. Secondo Kaplan questo era il secondo strumento per dare attuazione ad un controllo di gestione attento alla dimensione strategica della gestione. Prendeva corpo in quegli anni l’idea un controllo di gestione che aiutasse un’impresa nell’esecuzione della strategia, un controllo di gestione aperto a nuove dimensioni, a indirizzare e monitorare l’impresa “nel tempo e nello spazio competitivo”. Venne definito strategic control (controllo strategico) (2) e tra i nuovi strumenti vi era l’Abc.

Con questo strumento si riprendevano i concetti di gestione dei costi (cost management) che doveva sostituirsi al molto più riduttivo concetto di mero controllo dei costi (cost control) e di costo strategico come costo chiamato ad essere di supporto anche alle decisioni strategiche. Presero corpo le applicazioni di Traceable costing con le quali elaborare i conti economici di singole aree strategiche. Conti economici nei quali venivano inseriti solo i costi specifici e non quelli con legami non diretti con gli oggetti di calcolo. Questa precisazione sgombrava il campo dalle ambiguità dei “costi indiretti” e suggeriva di considerare i soli costi che avessero un legame oggettivo e diretto con l’oggetto di calcolo, costi che se si eliminasse l’oggetto di calcolo potrebbero essere “eliminati”. (per approfondimenti sul Traceable costing si vedano i webinar presenti in Manage-Mind).

Così, applicazioni che negli anni Ottanta furono sperimentali (Perugina, 1984) divennero poi molto diffuse negli anni ’90 come testimoniano molti casi aziendali (tra questi ricordo Friulia, Telespazio, Air Liquide, Indena e la più recente start-up Directa Plus). Venne poi l’approccio sopra richiamato: la Balanced Scorecard (1992) e venne il periodo delle Boutique della consulenza. Dimensione Controllo si trovò a collaborare oltre che con la Com Metodi di Antonio Roversi (operation) anche con la Butera & partner (organizzazione). In particolare la collaborazione con il Prof. Butera portò ad alcune applicazioni della Bsc in realtà come la multiutilities bolognese Hera. La rete creatasi tra le Boutique della consulenza dimostrò quanto il modello Pmi funzionasse al di là del gigantismo spesso indicato come il modello vincente. In fin dei conti queste boutique assomigliavano alle botteghe del rinascimento dove un caposcuola faceva crescere i suoi allievi sviluppando approcci originali nel descrivere la realtà. Questo anche grazie a stretti contatti, più o meno diretti, con il mondo delle Università e soprattutto con quello in forte diffusione delle Business School.

Per la Balanced Scorecard l’elenco delle applicazioni sarebbe molto lungo per cui si è pensato di ricordare solo le ultime, quelle mirate ad attuare una strategia attenta anche alla sostenibilità. In questa direzione si era iniziato con Diesel (2005), per poi proseguire con Yamamay (2022) e con concludere con Etra (2024). Con queste realtà è nata quella che risulta al momento l’ultima versione della Bsc: la Sustainable Balanced Scorecard. Con l’approccio proposto per il planning for results non si considerano solo risultati finanziari, ma vengono monitorati anche i risultati sociali e quelli di impatto ambientale. La prospettiva customer viene ampliata con l’apertura a tutti gli stakeholder di un’impresa, oltre ai clienti, i fornitori, gli interlocutori sociali e quelli politici, i centri di ricerca ed altri ancora; per questo si suggerisce di considerare la Stakeholder Perspective (vedi figura).

Ma altre prospettive si vanno profilando lungo tre filoni di studi:

a. la centralità delle persone e il ruolo che l’Intelligenza naturale avrà accanto all’Intelligenza artificiale;

b. i fattori produttivi, alcuni dei quali risulteranno sempre più scarsi;

c. la necessità di fare innovazione ma senza andare a danno del pianeta (si parla troppo poco dell’impatto dei data center per poter disporre delle memorie necessarie per l’AI).

Resta il fatto che questi quaranta anni mi sembra siano stati ricchi di soluzioni e di realizzazione pratiche costruttive e in molti casi “originali”. Questo mi spinge a guardare al futuro di Dimensione Controllo come una realtà impegnata nella ricerca di modelli, strumenti e pratiche di management che aiutino le imprese a durare nel tempo e la premessa è in una loro efficace gestione; più che la produttività contano la creatività e le competenze. Per questo pensiamo che Manage-Mind, la nostra Knowledge Distribution Factory avrà ancora una precisa e rilevante raison d’être.

Così sempre alla ricerca dei temi di frontiera negli ultimi due anni, oltre ad aver approfondito il tema delle più opportune caratteristiche dei sistemi di planning and control in presenza di strategie attente agli aspetti da presidiare per praticare la sostenibilità, ci si è interrogati su come l’AI potrà essere utile sempre con riferimento alle ricordate attività di pianificazione e controllo e, più in generale, all’altrettanto critica fase del processo strategico: la formulazione della strategia, nelle sue componenti più razionali, ma anche in quelle creative per connotare con caratteri di originalità l’idea di business concepita (3). Un’originalità che può nascere anche dalle connessioni e le contaminazioni tra persone che paradossalmente le nuove tecnologie possono facilitare.

Non dobbiamo dimenticare che il mondo ha accelerato la fase di alleggerimento delle attività che le persone dedicano al caricamento dati e alla ricerca di informazioni (utilizzo delle “braccia”) a favore di un utilizzo più incisivo della testa, delle intelligenze umane naturali (4). Tutte queste diverse esigenze richiedono risposte diverse e Dimensione Controllo si sta muovendo in tale direzione: per completare i servizi offerti siamo entrati a far parte di una rete di società di consulenza che fa capo alla Vitale, Zane & Co e che comprende nelle operations Considi; stiamo adeguando i nostri servizi di formazione manageriale, le iniziative editoriali, Manage-Mind la nostra piattaforma di e-learning e la consulenza direzionale di pianificazione e controllo.

Con una offerta così ampia ci auguriamo di poter soddisfare le vostre esigenze nei “prossimi quarant’anni”!

Buon lavoro!

Note:

(1) Il titolo della raccolta di scritti era: “Pianificazione e controllo: nuove prospettive attraverso l’analisi di alcuni casi aziendali” queste raccolte non erano distribuite sul mercato ma erano destinate in omaggio natalizio ai nostri clienti.

(2) È di quegli anni un contributo dedicato al Controllo Strategico in enciclopedia dell’Azienda – Pirola.

(3) Per approfondimenti si veda A. Bubbio- A. Sebastianelli – S. Trevisan – C. Vettor “L’arte della strategia nell’era dell’AI. Data-Diven strategy (Amazon, 2025)

(4) Si veda la Newsletter di Vitale Zane & Co come sintesi del percorso di executive management dal titolo:” Gestire le intelligenze aziendali” nella quale si continua il dibattito tra incontro-scontro, in particolare nelle aziende, dell’AI con le intelligenze umane.

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