A questo interrogativo cerca di rispondere John Kotter e lo fa nel suo ultimo lavoro Change (Wiley 2021). La risposta dipende dall’atteggiamento del management di fronte alle esigenze di cambiamento:

-non le percepisce e si occupa di gestire il corrente come sempre fatto,

-le percepisce ma si mette in posizione di attesa; solo se indilazionabili i progetti di cambiamento verranno avviati; per il momento gestiamo lo status quo;

-le considera uno stimolo ed un’opportunità, dedicando tempo e risorse ai progetti che cercano di dare una risposta alle esigenze individuate.

Il riassunto di questo lavoro è disponibile in lingua originale a questo link. Mentre una Guida operativa per creare discussioni e facilitare l’approccio più reattivo è offerta a questo link.

La mia stima nei confronti di Kotter, nata in occasione del nostro incontro milanese, e legata alla sua abilità nel presentare i delicati contenuti delle attività di cambiamento, mi spingono a dedicare alcune riflessioni a questo suo ultimo lavoro: Change: How Organizations Achieve Hard-to-Imagine Results in Uncertain and Volatile Times nel quale ha collaborato con Vanessa Akhtar e Gaurav Gupta. Credo che si possa essere tutti d’accordo che le imprese nell’attuale intricato e interrelato ambiente esterno non possano abbassare la guardia sulle esigenze di cambiamento. Bastano tensioni in territori dai quali provengono alcune materie prime imprescindibili per le proprie produzioni, dazi che rendono difficile la vendita dei propri prodotti o costi energetici che esplodono, per capire che probabilmente qualcosa deve cambiare nella gestione di un’impresa.

Così, il tradizionale strategic planning va integrato con analisi di scenario ed è opportuno, quando si pensa al futuro, sistematicamente chiedersi quali opportunità e minacce si prospettano per la nostra impresa. Il libro inizia da un capitolo dedicato a questo tema e si giustifica poiché c’è una nuova “scienza del cambiamento”, che integra neuroscienze, studi sull’organizzazione e comportamenti umani, analizzando le risposte istintive (Survive/Thrive) e i limiti dell’organizzazione moderna. Un modo per accelerare e/o passare dall’atteggiamento di “sopravvivenza” a quello di chi desidera “cavalcare il cambiamento” è attivare questi comportamenti:

1. “Strategic Planning” con un planning per risultati: si critica l’approccio tradizionale alla pianificazione strategica e si propone un modello dinamico, partecipativo e reattivo, capace di mobilitare l’intera organizzazione;

2. Digital Transformation che sia realmente trasformante: si analizzano i problemi nelle trasformazioni digitali standard e si offrono esempi di implementazioni di successo che hanno saputo integrare tecnologia e business;

3. Ristrutturare senza uccidere l’innovazione e il futuro della vostra azienda: gli autori mostrano come ristrutturare senza soffocare l’innovazione, coinvolgendo i dipendenti sin dalle fasi iniziali per mitigare le reazioni negative;

4. Cambiamenti culturali che aiutino l’adattamento: si sostiene che il cambiamento culturale avviene partendo da nuove azioni che generano risultati, imitazione e nuove abitudini;

5. Operazioni di Mergers and Acquisitions che creino realmente valore: si suggerisce come integrare fusioni e acquisizioni per ottenere valore reale, evitando gli errori comuni e focalizzandosi su soluzioni efficaci;

6. Applicazione di metodologie e logiche Agile: ovvero introdurre l’approccio ibrido o ambidestro o “dual system”: per affiancare la gerarchia tradizionale con reti fluide e creare agilità sostenibile e scalabile;

7. Ampie iniziative attente all’impatto sociale: ovvero estendere il concetto di cambiamento anche al contesto sociale, mostrando cosa le organizzazioni possono imparare dai movimenti sociali e viceversa .

La profezia finale in questo libro è la seguente: l’impresa che prospererà nell’attuale contesto di ambiente esterno sarà quella che svilupperà la capacità di adattarsi rapidamente alla “nuova normalità”, quella del succedersi di cambiamenti frequenti e talvolta anche molto impattanti. Simili realtà aziendali, sostengo in Manage-Mind, sono le “imprese intelligenti”, realtà dove in primo luogo lavorano persone intelligenti che si sforzano di “intel-leggere” i fatti.

Inoltre in un recente articolo apparso sulla Sloan Management Review nel 2024 a firma dei tre autori di Change, ribadiscono che la forza con la quale si può realizzare questo cambiamento costante e necessario, dipenderà da: management systems adattabili, persone capaci di affrontare il cambiamento e una cultura organizzativa che facilita il cambiamento. Facendo perno su questi tre elementi si creerà in azienda un’adeguata “muscolatura” per progetti di cambiamento efficaci nei loro risultati.

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