Spesso l’introduzione della Balanced Scorecard non solo è suggerita da problemi di attuazione della strategia, ma si abbina ad esigenze di un vero e proprio ripensamento (renewal) della strategia stessa (leggi a questo link l’articolo del Prof. Alberto Bubbio dedicata a questa fase dello strategy process). In questi casi è necessario attivare un processo di cambiamento (change management) complesso e delicato per le persone che ne sono coinvolte e che appartengono al vertice aziendale. In una logica di valorizzazione delle rispettive competenze Robert S. Kaplan pubblica (nel novembre-dicembre del 2010) un articolo (link all’articolo) nel quale suggerisce di utilizzare il modello, articolato in 8-Step, di change management proposto da John Kotter (Leading Change, Harvard Business Review, 1996; trad. it. Guidare il cambiamento. Rinnovamento e leadership, Etas Libri 1998).

Gli 8-Step sono i seguenti:

1. Stabilire un senso di urgenza

2. Formare una coalizione di direzione del progetto forte

3. Creare una visione per il cambiamento e una strategia per conseguirla

4. Comunicare con chiarezza visione e strategia

5. Spingere gli altri ad agire per conseguire visione e strategia

6. Produrre vittorie anche nello short-term

7. Sostenere gli sforzi e indurre sempre nuovi cambiamenti

8. Istituzionalizzare la nuova cultura legata al cambiamento.

Il modello è talmente interessante che, in una presentazione tenuta da Kotter in Italia per il gruppo tedesco Bosh, a cui ho avuto il piacere di poter partecipare, tutti i presenti hanno sorriso quando, per rappresentare l’urgenza del cambiamento e le azioni da intraprendere, ha fatto ricorso alla metafora dei pinguini.

Così ai partecipanti a quell’incontro venne chiesto: se l’iceberg si sta sciogliendo che cosa secondo voi è opportuno fare? Rileggendo le 8 fasi del modello lo si può capire, si può capire come reagire e cambiare in modo costruttivo anche nelle attività operative. Robert S. Kaplan riprende questo modello e, in suo articolo del 2010, meno conosciuto di altri ma forse non meno importante, sottolinea come tra questo e il suo, quello dedicato alla Balanced Scorecard, ci siano punti di contatto, di supporto e di integrazione. Si possono utilizzare in modo combinato. In Leading Change with the Strategy Execution System (Balanced Scorecard Report. The Strategy Execution Source) ci si muove dal fatto che un progetto di Balanced Scorecard ha sempre una valenza di cambiamento strategico-organizzativo, la cui profondità è legata solo a quanto sia distante il posizionamento strategico desiderato da quello attuale. Il link all’articolo è disponile qui.

Da questa caratterizzazione dipende la difficoltà e delicatezza del progetto di cambiamento da attuare. Per assurdo più il cambiamento strategico richiede una profonda revisione o un profondo rinnovamento della strategia aziendale più i due modelli insieme possono essere utilizzati con successo, come emerge da alcuni casi aziendali riportati in Execution Premium, l’ultimo lavoro pubblicato da Kaplan e Norton. Resta comunque in tutti i casi la necessità, quando si avvia un progetto di cambiamento strategico-organizzativo, di creare e mantenere vivo un “senso di urgenza”. Far percepire che il progetto non può essere rinviato nel tempo, pena un rapido deteriorarsi dei risultati, né può essere diluito. Il cambiamento impone, ci ricorda sempre Kotter, “ritmo”. In particolare, le performance di un’azienda osservate nelle quattro prospettive della Balanced Scorecard possono, attraverso una serie di Indicatori negativi (ad esempio per la prospettiva del cliente una fidelizzazione dei clienti in calo, per la prospettiva dei processi indicatori che mostrano un concentrarsi sul far bene le cose-efficienza-piuttosto che sul fare le cose giuste-efficacia, nella prospettiva apprendimento e innovazione scarsi investimenti negli da cui dipende il grado di sostenibilità aziendale, ecc.), essere addirittura il segnale-causa che fa emergere precise esigenze di cambiamento.

Così, già in fase di avvio di un progetto Bsc, si può notare un momento di vicinanza al modello di Kotter. Entrambi offrono il suggerimento di:

1. Creare un executive team con una coalizione che sia alla guida del progetto

Questo team legato al progetto di cambiamento definisce gli obiettivi strategici e i contenuti della Balanced Scorecard. Ad esempio:

• Realizzare growth rate superiori a quelli del mercato

• Realizzare innovazioni economicamente interessanti (% di valore aggiunto realizzata)

• Grado di soddisfazione del personale dipendente

• Ore di formazione su ore lavorative totali

2. Esplicitare la strategia aziendale: missione e intenti strategici

È questa una fase del progetto di elaborazione della Bsc che caratterizza anche il modello di Kotter; nella Balanced Scorecard questa fase è poi seguita da quella di elaborazione della Mappa strategica che consente di individuare le relazioni di causa-effetto tra variabili.

3. Comunicare la strategia

La Balanced Scorecard con l’elaborazione delle 4 Scorecard, resa possibile dopo aver individuato le relazioni di causalità tra le variabili di mappa strategica, evidenzia a tutte le persone quali sono le variabili strategiche sulle quali focalizzarsi e quali sono quelle nuove che a maggior ragione è opportuno seguire.

4. Rimuovere gli ostacoli al cambiamento

Gli indicatori permettono di capire:

• dove i processi non funzionano

• quali reparti frenano il cambiamento

5. Generare e rendere misurabili i successi da cambiamenti anche nel breve termine

La Balanced Scorecard misura, sin dai primi mesi dalla sua introduzione, i risultati effettivi (quick wins-risultati rapidi). Si possono fare esempi come in relazione ai servizi offerti alla clientela

• una riduzione dei reclami da clienti

• un miglioramento tempi di evasione degli ordini

6. Consolidare il cambiamento

L’esistenza di una serie di indicatori finanziari e non, che con sistematicità vengono aggiornati e integrati per monitorare le performance aziendali nelle variabili di gestione operativa a valenza strategica fanno assurgere il controllo di gestione a strumento a supporto duraturo del cambiamento.

7. Ancorare il cambiamento nella cultura

La Balanced Scorecard, attraverso l’esplicitazione della strategia da parte di un executive team, l’elaborazione della Mappa Strategica, la definizione nelle scorecard degli indicatori per le variabili di gestione operativa a valenza strategica, aiuta ad attuare quell’imprescindibile cambiamento anche nella cultura aziendale.

Si può quindi precisare che il modello di Kotter spiega come gestire il cambiamento, mentre la Balanced Scorecard fornisce gli strumenti per misurare e controllare i risultati del cambiamento stesso. Se li si utilizza insieme:

-Il modello di Kotter con le sue 8 fasi, tende a guidare il processo di cambiamento, ne definisce le fasi e si focalizza sulle questioni di Leadership nella gestione del progetto;

-La Bsc invece definisce gli obiettivi e i target da perseguire, misura i risultati conseguiti dal cambiamento e il loro allineamento con quelli desiderati e targetizzati in Bsc, analizza le performance aziendali

In estrema sintesi:

-Kotter → spiega come guidare e svolgere il processo di cambiamento

Balanced Scorecard → suggerisce come indirizzare il cambiamento e misura se il cambiamento si sta attuando e se stia funzionando.

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