Ciò che lasciano in eredità le Beautiful Mind non va mai dimenticato, ma se possibile va ricordato e se possibile valorizzato. Con Tagiuri nel 1998 fummo invitati a Roma, dall’allora Cfo di Tim, per una giornata di formazione dedicata a “Strategia per la creazione di valore e controllo di gestione”. Erano infatti gli anni delle teorie legate alla creazione di valore economico. Tagiuri esordì nel seminario ricordando:

a. la relatività del concetto di valore economico, evidenziando come ad esempio il telefono cellulare abbia un valor diverso per persone che ne fanno un uso diverso e quanto il passaggio agli smartphone avesse aumentato e stravolto il valore di quel prodotto; ma d’altra parte a livello di prodotto, sempre secondo Tagiuri, bisogna sempre più ricordarsi che, passato il jurassico, “non bisogna vendere quello che si produce, ma produrre quello che si vende”; d’altra parte oggi sembrerebbe non esserci più carenza di offerta, ma carenza di clienti;

Subito dopo Tagiuri sottolineò come

b. le strategie aziendali dipendano dai valori delle persone di vertice, ma è pericoloso quando questi portano ad una monolitica attenzione alla sola creazione di ricchezza per gli azionisti; questo perché, come si può notare in figura1, sono molteplici le variabili che possono influenzare le scelte in termini di sequenza visione, missione e strategia aziendale; inoltre le performance aziendali e i risultati conseguiti risentono dei comportamenti delle persone a loro volta frutto delle strutture adottate, dei meccanismi operativi introdotti per il funzionamento della struttura ed ancora anche dei valori delle persone che operano per dare attuazione alla strategia stessa;

Figura 1 – Valori del vertice, strategia e soluzioni organizzative nel condizionare i comportamenti delle persone e i risultati aziendali nel pensiero del prof. Renato Tagiuri (Hbs)

Il terzo insegnamento che è opportuno richiamare in questo Blog è quanto emerge dalle ricerche da lui effettuate agli inizi degli anni 80, su una categoria di persone la cui incidenza percentuale negli anni successivi sarebbe salita in modo esponenziale: i knowledge worker, i lavoratori della conoscenza. Uno delle ricerche da lui effettuate si chiedeva:

Cosa si aspettano dalla loro azienda i knowledge worker (lavoratori della conoscenza) e tra questi in particolare i più difficili: le persone della R&S? La risposta data mise in evidenza che, ferma restando la volontà di poter svolgere attività di ricerca che consentano loro un avanzamento sul piano dei contenuti e delle conoscenze, sono indicate come le prime 7 aspettative in ordine di importanza decrescente:

Diventare a better manager myself,

Più tempo per pensare ai problemi da affrontare, alle direzioni da intraprendere e alle possibili alternative,

Maggiori informazioni su: analisi dei mercati, proiezioni ed eventuali bisogni di innovazione tecnologica,

Maggiori indicazioni dal vertice sul ruolo della R&D,

Una pianificazione non di breve, ma almeno di medio termine,

Una maggior partecipazione della R&D nelle decisioni del Top management,

Vedere più persone nel mio gruppo che insieme a me crescano a livello personale e professionale.

Un altro elemento interessante rilevato da Tagiuri nelle sue ricerche su questa categoria di lavoratori è che, a differenza di quanto ipotizzato, nei “valori personali” non sono così distanti dai tradizionali executive. Se per un professional lo svolgere attività dai contenuti nobili è imprescindibile, non c’è invece una distanza elevata sugli aspetti economici; anche questi hanno una certa rilevanza nel determinare la loro motivazione. Ma il ruolo più importante è svolto dal rapporto con il proprio “capo”, il proprio mentore dal quale ci si aspettano competenze ed autorevolezza. Dopo queste riflessioni sul comportamento delle persone, in quell’occasione romana a me toccò trattare la rilevanza del “controllo strategico”, in quanto meccanismo operativo che potrebbe aiutare a controllare il posizionamento strategico di un’impresa nel tempo e nello spazio competitivo (1). In proposito ritornò il ruolo dei valori e della pericolosità di dare un’enfasi eccessiva alla necessità di assolutizzare la ricchezza generata per gli azionisti, di un Roe>Ke o un Economic Value Added positivo.

In proposito si effettuarono alcuni significativi confronti tra Tim e Vodafone. In Figura 2 osservando l’andamento della redditività delle due realtà si possono notare:

-gli effetti dell’evoluzione del business verso la fase di maturità con una riduzione della stessa,

-gli effetti di alcune strategie di breve seguite dalle due realtà aziendali con inversioni nell’andamento della redditività.

Bibliografia:

Renato Tagiuri Value Orientations and Relationship of Managers and Scientist, in Administrative Science Quaterly N-1 June 1965

Renato Tagiuri, Organizational climate: explorations of a concept, Boston 1978 — 1 edizione

Renato Tagiuri, Work Changes Desired By R&D Managers, in Research Management vol.28, n°5 september-october 1985

(1) Per approfondire si rinvia a A. Bubbio Il Controllo strategico, Pirola Milano 1990. Questo lavoro è ormai andato esaurito, come altri contributi dell’autore, peraltro Dimensione Controllo per festeggiare i 40 anni di attività lo renderà scaricabile gratuitamente, a partire da ottobre 2025, dal sito della società, insieme all’articolo che ne sintetizzava i contenuti, pubblicato su L’Impresa, Sole24ore. È nell’ottobre 1985, infatti, che rientrando dall’esperienza all’Harvard Business School, Bubbio propone il progetto Dimensione controllo con una compagine sociale particolare: soci per complementarietà di competenze prof. Angelo Provasoli e Centro Analisi Strategiche (CAST), mentre i soci operativi risultarono Alberto Bubbio, Riccardo Coda e Gianluca Ponzellini.

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