1) Condividere e aiutare a far condividere la strategia aziendale

Anche se il CFO non fosse chiamato direttamente a formulare la strategia aziendale, egli può predisporre strumenti e soluzioni che facilitino tale attività e spingano a esplicitarla e a diffonderla almeno nei vertici aziendali. Per muoversi in questa direzione non solo si deve restituire energia al piano strategico, ma è opportuno arricchirne i contenuti completandolo con la pianificazione finanziaria; questo dovrebbe aiutare tutto il vertice a capire da dove nasce il cash flow e come si possa salvaguardare la solidità dell’azienda. Il venir meno della valenza strategica del piano è spesso legato al fatto che non si dedicano energie e tempo alla definizione dello scenario. Ecco perché si torna a parlare di scenario planning: attraverso il quale più che fare delle previsioni bisogna definire quale sarà il contesto nel quale ci si troverà ad operare analizzando e misurando opportunità e rischi. Quanto più il management è indotto a riflettere sul medio/lungo termine tanto più la strategia formulata sarà esplicita e condivisa, anche se non è detto che sia quella più efficace, ma è certamente sarà meno pericoloso e sterile dell’atteggiamento del “giorno per giorno”.

2) Passare da una scarsa disponibilità al cambiamento ad attivatore del cambiamento

Non basta essere disponibile al cambiamento, che già di per sé è un po’ in contrasto con il ruolo di “frenatore” che spesso ha avuto nel tempo il CFO, precisione e principi di prudenza spesso sono parti del genoma del CFO; bisogna invece diventare attivatori di processi di cambiamento. Questo è facile attraverso l’introduzione di nuovi strumenti nel sistema amministrativo e di controllo, dando evidenza della necessità del cambiamento, facendosi carico del ruolo di “educatore” e promotore. Un efficace sistema di reporting, caratterizzato da poche variabili strategicamente rilevanti, può attivare un processo di apprendimento da parte di tutto il management.

3) Creare le condizioni organizzative per l’attuazione della strategia

In primo luogo adottando sistemi di incentivi che premino la performance di lungo termine, lasciando quella di breve: non è importante avere sempre più clienti, ma fedeli ed affidabili, conta più la loyalty che la customer satisfaction.
In secondo luogo adottando quegli strumenti, come la Balanced Scorecard, che creano condivisione della strategia attraverso la costituzione dell’executive team che dovrà elaborarla e poi attuarla. Si allargano le prospettive: dalla financial perspective, si passa alla customer perspective, per poi interrogarsi sui processi gestionali dai quali dipende la fidelizzazione dei clienti e si chiude con la prospettiva a garanzia della continuità dell’azienda nel tempo, la prospettiva learning e intangible assets. Grazie alla mappa strategica, si selezionano per ognuna delle prospettive 4 al massimo 5 variabili, al fine di dare attuazione alla strategia. La potenza di questo strumento strategico la dimostrano le applicazioni realizzate.
In terzo luogo se alcune soluzioni sembrano troppo avveniristiche, limitarsi almeno ad elaborare il piano strategico. Meglio che niente.

4) Evitare la trappola della performance annuale

Ridurre al minimo il ruolo e l’impatto degli strumenti che creano la micidiale trappola della performance annuale, primo fra tutti il Bilancio di esercizio; ed invece per rinforzare la dose ci si è inventati anche il bilancio sociale, quello ambientale per poi passare e a quello di sostenibilità e al centro c’è sempre il solito anno solare. Per contro è fondamentale aprire gli orizzonti e per farlo può essere utile fornire la vista storica. Per esperienza, se si presentano i conti economici degli ultimi 7 anni chi legge sarà spinto ad ampliare il suo orizzonte di analisi; se lo fa sul passato è probabile che lo faccia anche sul futuro.

5) Passare dalle logiche del cost control a quelle del cost management

I costi non vanno controllati, vanno gestiti; questo significa che l’analisi dei costi non può limitarsi ad un confronto tra il budget consuntivo e anno precedente. È necessario passare dai singoli elementi di costo e dal “dove” (centro di costo) si è speso al “perché” si speso, per capire quali siano le attività e i processi che hanno assorbito le risorse e con quale risultato. È molto difficile, se non si segue questa logica, capire ad esempio, cosa si può fare per gestire il costo del personale. Un’efficace gestione di questo costo va affrontata non per centri di costo, ma distinguendo i costi delle attività che creano valore per il cliente e che quindi sono la colonna portante della customer value proposition di un’impresa, da quelli che si sostengono per svolgere le attività di supporto. È da questa analisi che possono nascere idee per migliorare la produttività dei processi e per attivare processi di riallocazione delle risorse. Fra l’altro i costi non sono più sotto controllo poiché il loro driver, che sino a una ventina di anni fa era il volume di produzione/vendita, è oggi prevalentemente rappresentato dalla complessità. E, si noti, la complessità non è aumentata solo in stabilimento, ma anche in stabilimento è stata spesso generata dalle richieste dei clienti. Sono i clienti e non più i prodotti la vera causa del lievitare di molti costi aziendali.

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6) Più che creare valore economico preoccuparsi di generare valore aggiunto

È opportuno sganciarsi da visioni finanza-centriche, dove la creazione del valore economico per gli azionisti è al centro di tutte le attenzioni. È opportuno ritornare a scoprire le cause che generano quel valore: l’intelligenza che si mette nel creare l’offerta per i clienti. Così si potrà riscoprire la valenza strategica del valore aggiunto; infatti, è la misura espressione di quanto Intellectual capital esiste in azienda e quanto questo venga valorizzato nel confezionare un’offerta apprezzata dai clienti. Vengono soppiantati i tradizionali margini di contribuzione e di intermediazione, per catturare quanto i servizi che si aggiungono ai prodotti, trovino il cliente disposto a pagarli. C’è molta “intelligenza” sia nei prodotti che nei servizi.

7) Aiutare a creare nuovi miti

Si tratta di seppellire definitivamente il mito della crescita del fatturato e di spostare l’attenzione dei più in azienda sulla Cassa e sulla gestione del cliente. Si pensi che sull’ annoso problema dei crediti insoluti o inesigibili c’è poco da fare. Quando si manifestano sono spesso il risultato di una mancata gestione del cliente. Sono il conto economico e i flussi di cassa di cliente i due prospetti da incrociare alla diversa attrattività strategica dei singoli clienti. Pertanto se è giusto che il cliente diventi un nuovo mito da mettere al centro delle strategie aziendali, non si può essere superficiali. Il suo impatto su conto economico e flusso di cassa non si può analizzare considerando solo ricavi e costi dei prodotti acquistati. Ci sono tutti i costi di gestione del cliente, nonché le politiche di credito e di magazzino che si decide di seguire per servire un prescelto cliente. Così emergerà con evidenza che non tutti i clienti sono uguali e talvolta, anche se con grande dispiacere del commerciale, qualche cliente sarebbe meglio lasciarlo alla concorrenza.

8) Aiutare ad individuare le poche variabili aziendali strategicamente rilevanti

Questo significa imparare ad essere selettivi per aiutare a diventare selettivi. Abbandonare quindi quelle logiche che privilegiano la numerosità dei dati alla qualità. Un utile esercizio in questa direzione può essere svolto con l’elaborazione della mappa strategica, una delle fasi di progettazione della BSC. Anche si dovesse decidere di non utilizzare la BSC, la potenza della mappa strategica è semplice: attraverso un’analisi delle relazioni di causa-effetto tra la strategia aziendale e le variabili di gestione operativa, si individuano fra queste ultime quelle poche dalla cui efficace gestione dipende l’attuazione della strategia. Se ci si pensa, non è poco. D’altra parte l’approccio basato sulle relazioni causa-effetto ha origini nobili: nasce dall’analisi dinamica dei sistemi proposta dal prof. Jay Forrester (M.I.T.).
Pertanto è necessario, soprattutto nel reporting, imparare a dire tutto ma al contempo solo l’essenziale. Magari aggiungendo un tocco di classe: tentare, se si riesce, di fornire su queste poche variabili anche i dati di alcuni competitor.

9) Attivare una gestione allargata delle informazioni

Per quanto sin qui indicato si può cogliere che non ci può più preoccupare solo del “dominio” finance; le informazioni che contano provengono da varie aree dentro e fuori l’azienda; selezionare e organizzare tutte queste informazioni sta diventando un puzzle la cui soluzione richiede una visione dell’azienda nel suo insieme. Questi aspetti sono diventati così rilevanti che l’efficace gestione delle informazioni in azienda diventa ormai una sicura fonte di vantaggio competitivo.
La performance aziendale non è più analizzabile e valutabile guardando solo alla dimensione economico-finanziaria della gestione. Mentre spesso si è continuato a prestare grandi attenzioni e cure in prevalenza a questa dimensione. Questo forse anche perché alcune cose con le tecnologie e le soluzioni informatiche non erano ancora facili da fare (si pensi al bilancio consolidato), ma oggi sono arrivate a soluzione. Seguire la performance eco-fin è condizione necessaria, ma non è più sufficiente.

10) Sfruttare le potenzialità dell’Era Digitale

L’Era Digitale oltre a migliorare e facilitare la connettività ha generato e sta generando altri fenomeni che bisogna preoccuparsi di interpretare e gestire. Dai Big data agli Analytics, per non essere travolti dalle informazioni sempre più numerose sia come numero che come qualità. Non si può decidere di restarne fuori ma si tratta di capire. Stanno nascendo nuove figure come i data scientist, ma questa non può essere una scusa; è comunque necessario decidere come arrivare a gestire questi flussi di dati, magari andando a rispolverare alcune nozioni e strumenti base della statistica per apprezzarne almeno affidabilità e significatività.

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