Tanti anni fa, con il Maurizio Costanzo, show diventò di moda porsi una domanda: “Secondo Lei (l’ospite di turno) cosa c’è dietro l’angolo”. Mi ha richiamato quella frase il titolo di un libro di Rita McGrath. Porsi questa domanda, talvolta intrigante talaltra inquietante, è più che mai opportuno in un mondo caratterizzato da guerre e manovre geopolitiche strane, con un’evoluzione generazionale che ha visto accelerare il passaggio dai millenials (nati tra il 1980-95) alla generazione Z, alla generazione Alpha (nati dal 2010 in poi). Ci ricorda Google che questi ultimi “sono i figli dei Millennials e i primi a essere nati interamente nel XXI secolo, crescendo immersi nella tecnologia fin dalla culla”. Che “tipo di domanda” rivolgeranno al mercato?

Anche Rita McGrath si è posta questo interrogativo intitolando un suo lavoro: ”Seeing Around Corners”. Questo libro evidenzia, attraverso alcuni casi aziendali, quanto sia importante anticipare i cambiamenti (tecnologici, di mercato, sociali) prima che diventino evidenti a tutti. L’idea centrale è quella di cercare di individuare gli “inflection points” (punti di svolta), che risultano momenti in cui il contesto cambia radicalmente. La particolarità su cui viene richiamata la nostra attenzione è come spesso questi cambiamenti sembrino improvvisi, ma in realtà si sviluppano lentamente nel tempo.

Cinque suggerimenti emergono chiaramente in questo suo lavoro:

1. Le aziende che colgono i “segnali deboli” hanno un vantaggio enorme.

Bisogna trovare le soluzioni e gli strumenti che consentano di individuare tali segnali così come già indicava Ansoff. I cambiamenti non arrivano mai all’improvviso. Siamo noi che superficialmente non ci accorgiamo di quanto sta avvenendo. Ad esempio, come indicato dal mio collega Dipak Pant, il passaggio dalla cultura del “ben avere” a quella del “ben essere” è già da tempo passata da segnale debole a segnale forte. Eppure, nonostante questo, alcune imprese che sono state ampiamente toccate da questo cambiamento non si sono mosse con una velocità adeguata, stanno dormicchiando. Attenzione, i cambiamenti iniziano sempre da segnali deboli e sono legati oltre al cambiamento nell’ambiente sociale anche in quello tecnologico. L’AI ormai è un “segnale forte”, un “punto di svolta”. Le imprese che riescono a “vedere dietro l’angolo” (seeing around corners) recepiscono prima degli altri i cambiamenti e di conseguenza si preparano prima delle altre, trasformando le minacce in opportunità. Al contrario, chi ignora questi segnali rischia di fare la fine di Blockbuster, che ben conosceva l’evoluzione delle tecnologie in atto ma, sottovalutandole e non capendone sino in fondo la conseguenza, ha lasciato spazi di mercato rivelatisi immensi a Netflix. L’aspetto buffo della vicenda è che Netflix nel 2000, avviata solo da due anni e mezzo (agosto 1997), si era dimostrata disponibile per un’acquisizione da parte di Blockbuster, per diventare una divisione di questa realtà aziendale.

2. Dopo aver prestato attenzione ai segnali deboli (Weak signals), è necessario essere bravi nel riconoscere i “punti di svolta” (inflection points) in modo tempestivo. Il punto di svolta è il momento in cui qualcosa che sin lì è cresciuto lentamente ad un certo momento esplode. È il momento in cui il mercato vede drasticamente cambiare i numeri. Un esempio tipico nel caso dell’home cinema è stato lo streaming quando ha superato il noleggio fisico. L’impresa che vede per prima dietro l’angolo può darsi per tempo una strategia rispondente al cambiamento.

3. Bisogna “vedere oltre” il proprio settore

Non bisogna pensare solo al proprio mercato, ma a ecosistemi più ampi dove possono essere presenti non solo imprese che operano in settori a monte del mio (fornitori), ma realtà che possono completare l’offerta della singola impresa per arrivare a impostare un’offerta di sistema. Si pensi ad esempio a cosa potrebbero fare in un territorio gli alberghi, i ristoranti, i mezzi di trasporto e in una logica di competizione con altri territori, l’organizzazione delle soluzioni per raggiungere e lasciare quei luoghi in termini di mobilità (aereo, treno, bicicletta e altro ancora).

4. Sperimentare velocemente più che pianificare tutto in anticipo: il che significa ideare soluzioni nuove da testare attraverso esperimenti rapidi ed imparare dai risultati; questo circuito delle nuove idee lo si imbocca non per avere sempre ragione, ma per imparare più in fretta degli altri.

5. Essere sempre pronti, a livello strategico, a “cambiare rotta”: anche le strategie migliori diventano obsolete. Così, non bisogna affezionarsi troppo a una strategia deliberata, ma serve flessibilità nel disegno strategico; bisogna adattarsi continuamente all’evoluzione dell’ambiente esterno. Le aziende vincenti sono quelle che innovano e cambiano prima di essere costrette a farlo. Per poterlo fare è opportuno avere gli strumenti validi di analisi, come lo è, in una delle sue possibili impostazioni, lo “scenario planning”.

Il messaggio del libro indica una sfida da vincere: nel delineare una strategia non si deve aspettare che il cambiamento ambientale sia evidente, ma si deve cercare di anticiparlo e di farlo quando si è “presagito” cosa c’è dietro l’angolo, quando gli altri non lo hanno ancora percepito.

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