Ho definitivamente capito quanto intuito negli anni Ottanta durante le mie intense frequentazioni Sda-Bocconi. Ci sono due scuole di pensiero in materia organizzativa: quella più attenta alle strutture e ai meccanismi operativi e quella che si occupa del comportamento delle persone. I primi li possiamo definire strutturalisti, i secondi comportamentisti. Entrambi gli approcci sono utili, ma i primi, a cui spesso si è riconosciuto un ruolo preminente, hanno mostrato nel tempo i loro limiti se non attentamente calibrati in termini di processi e di caratteristiche dei singoli individui. Così può succedere che in una realtà aziendale si usino molti degli strumenti proposti dalla letteratura di management ma lo si faccia “male”. Sbagliando in termini di modalità di svolgimento del processo (fasi e attori), di ricorso al Team e di coinvolgimento delle persone. Questi errori hanno spesso compromesso, in misura più o meno elevata l’efficace funzionamento dello strumento. In negativo ho visto le applicazioni deludenti di piani e budget, in positivo l’impostazione che sono riuscito a dare alla Balanced Scorecard laddove ne ho seguito il processo di elaborazione e successivo funzionamento.

Mi sono così spiegato come mai in tutte le Business School americane, prima con pochi docenti poi con gruppi sempre più numerosi, si è investito in quelle poi chiamate soft skills. Amy Edmondson fa parte di questo folto gruppo di nuovi docenti. Psicologa, opera da ormai più di 30 anni all’Harvard Business School è sicuramente conosciuta nel mondo del management per l’originale idea di psychological safety (sicurezza psicologica) proposta in un articolo del 1999 pubblicato su Administrative Science Quarterly e disponibile a questo link.

Ma c’è molto di più. In ordine di apparizione gli avvertimenti di questa studiosa sono stati dedicati:

-all’insostituibile ruolo del Team nell’attuale contesto di economia della conoscenza (con due lavori pubblicati nel 2012),

Perché nei team dove regna la “psychological safety” si possono attivare processi virtuosi come quelli di apprendimento, di innovazione e di confronto competitivo con l’esterno. Dei processi per di più collegiali. È da qui che ha mosso i suoi contributi coniando, con creatività e coraggio scientifico il termine Teaming, per dare il senso di quanto “fare Team” dipenda dai profili delle persone chiamate a formare il Team e dalle dinamiche che si creano tra loro. Ad avvalorare scientificamente i suoi contributi una Prefazione di Edgar Schein, lo psicologo caposcuola all’Mit, di cui in più occasione vi ho ricordato i suoi contributi;

-alla paura che può spingere i singoli individui a cercare a crearsi una Zona Comfort. L’idea che Lei propone di Psychological Safety è molto lontana da quella che molti pensano coincidere con “zona comfort”. Questa che è una zona che un individuo si crea. Nella quale si trova bene, dove vive senza stress, poiché non ci sono rischi e tutto è sempre lo stesso. Questa zona è quella che l’individuo si costruisce quando non c’è “psychological safety”.

-alla paura di sbagliare che può bloccare le organizzazioni, richiamando con il suo ultimo contributo l’importanza di riuscire ad essere imprese intrepide-audaci (fearless organization),

Nelle organizzazioni gli sforzi dovrebbero essere canalizzati al fine di ridurre al minimo situazioni in cui le persone hanno paura di decidere e di agire di conseguenza. Solo se si spinge sull’idea di sicurezza psicologica, proposta più volte con successo dall’autrice negli anni, si può spingere le persone ad assumersi dei rischi. È già il mondo molto poco “safety”. È solo creando un clima di sicurezza psicologica che le persone saranno disposte ad impegnarsi, a dare un contributo alla realtà nella quale si opera. In Italia questo concetto della “safety” è in parte distorto dall’azione dei sindacati, per altri aspetti meritoria: c’è stata una sicurezza del posto di lavoro indipendentemente dal contributo dato ad un’organizzazione. Il risultato è stato un appiattimento dei comportamenti e un eccesso di sicurezza ha creato in alcune aziende situazioni imbarazzanti. Con cadute di produttività penalizzanti in logica di confronto competitivo. Peraltro negli ultimi anni alcune rigidità sindacali si sono in parte attenuate, esiste per le imprese il rischio di fallire e quest’idea della sicurezza psicologica torna a svolgere un ruolo importante anche da noi nello spingere le persone ad impegnarsi nel proprio lavoro.

Secondo Amy Edmondson è solo creando un clima di fiducia tra le persone e di una sicurezza sul proprio ruolo all’interno di un’organizzazione, grazie ad atteggiamenti di impegno. Così si pongono le premesse per cui le persone apprendono lavorando. Ed è lavorando sui contenuti di questo apprendimento, che si riesce ad attivare un’innovazione diffusa e una crescita che diventa anche qualitativa, più sviluppo che crescita quantitativa. Ma le sue idee si stanno diffondendo. Nella collana della Harvard Business Review dedicata all’intelligenza emotiva, è stata pubblicata una sua recente intervista, condotta da e completata attraverso il contributo di alcuni colleghi di Business School.

Ma ancora più recente è una sua intervista condotta dal senior Editor della Rivista Adi Ignatius. D’altra parte ha un sottotitolo che da un lato è una condanna per l’attuale situazione in molte aziende (che per fortuna dato lo stile di molti nostri imprenditori tende a ridurre) e nel contempo uno stimolo a cambiare “stile di direzione”: “How to be human at work” (Come essere umani quando si lavora). Mi viene in mente il rag. Fantozzi che con riferimento al proprio capo, dopo l’ennesima umiliazione, ringraziava con un “come è umano Lei!”. Si tratta quindi di una studiosa da seguire per i contenuti che propone e non solo per il fatto che alcuni suoi libri siano stati dei best seller o risultino tra le migliori pubblicazioni di management di un anno.

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