Osservando la mia biblioteca ho ritrovato alcuni libri dedicati al performance management. La sensazione è che trattino un tema rilevante, per cui d’istinto li ho presi in mano e ho iniziato a leggerli. L’ho fatto con piacere. E con piacere ho scoperto che le tanto citate performance sono un fenomeno complesso da definire, da gestire e poi da misurare. Il termine performance sta ad indicare un insieme di azioni più o meno efficaci che portano ad un risultato. Questo risultato potrà o meno essere in linea con i risultati desiderati e in tal caso si qualificherà la performance come più o meno valida. Leggendo ho anche avuto la conferma che la Bsc come spunto nasce da un’ intuizione di Robert Eccles sulla difficoltà di apprezzare una performance aziendale valutando i soli risultati eco-fin. E la stessa Bsc con la Mappa strategica diventa un formidabile strumento di strategic performance management. Altri autori come Gary Cokins hanno dedicato alcuni lavori a questo tema e dallo scambio di mail che abbiamo avuto ho capito i motivi che lo spingono comunque ad assegnare agli indicatori eco-fin una particolare rilevanza. In tal senso spingono la sua lunga esperienza presso KPMG e i suoi studi dedicati all’Activity Based Costing svolti con Kaplan e Cooper. Così Cokins rimane più legato ad alcuni strumenti come l’ABC.

Sottolinea poi l’Intelligence Gap (il Gap Informativo) che spesso esiste nelle imprese tra i dati disponibili a sistema e le informazioni utili per prendere le decisioni e migliorare i risultati delle performance. Per individuare i tasselli mancanti per colmare i Gap, la distanza tra ciò che l’organizzazione misura e ciò che serve davvero per decidere e migliorare le performance può essere utile attivare alcune azioni e ricercare quell’allineamento tra strategia, processi e persone che è tutt’altro che facile realizzare. Ciò che suggerisce l’autore è:

a. misurare le performance

Misurare ciò che conta, non solo ciò che è facile misurare

• KPI finanziari e non finanziari

• Indicatori di risultato (lagging)

• Indicatori di guida (leading)

L’idea chiave di Cokins: le misure devono guidare il comportamento.

b. Realizzare Cost management e analytics

c. Attivare analisi e business intelligence

si iniziano a prendere delle decisioni

• Business Intelligence

• Analytics descrittivi, predittivi e prescrittivi

d. Ricorrere a modelli decisionali basati sui dati per definire la Strategia e gli allineamenti necessari

• Vision e obiettivi strategici

• Traduzione della strategia in obiettivi operativi

e. Effettuare pianificazione, budgeting e forecasting

Si prendono in modo sistematico delle decisioni utilizzando

• Rolling forecast

• Driver-based planning

• Integrazione tra pianificazione e misurazione

L’obiettivo è prevedere e adattarsi prima, non controllare a posteriori.

f. Realizzare un miglioramento continuo e indirizzare il comportamento organizzativo

• Performance feedback

• Incentivi coerenti con gli obiettivi

• Cultura del miglioramento continuo

Per Cokins, le persone non sono il problema: il problema è il sistema informativo che le guida.

Il suo modello, dunque, suggerisce di collegare in sequenza:

Strategia → Misurazione → Costi → Analytics → Decisioni → Comportamenti→ Feedback

Questo libro è stato poi seguito nel 2021 da Supply Chain che ha definitivamente sancito la attrazione che questo studioso prova per le logiche di activity costing.

Un altro lavoro che ho ritrovato curiosando nella mia libreria è un libro un po’ datato (1998) ma davvero interessante: Performance Management. Perspective on employee dello psicologo inglese Richard Williams. Lo trovo interessante poiché, oltre alla precisazione che la performance non è un evento, ma un processo continuo, suggerisce per ottenere comportamenti allineati a quelli desiderati di:

1. evitare di ricorrere ad approcci

• burocratici

• punitivi

• che risultano poco utili a migliorare davvero la performance

in realtà il Performance Management deve servire a far crescere le persone, non a giudicarle.

2. utilizzare un Feedback continuo e bidirezionale

• il feedback deve essere frequente, non annuale

• deve essere costruttivo, specifico e orientato al futuro

• non è solo top-down: anche i dipendenti devono poter dare feedback

Il dialogo manager–employee è il cuore del sistema.

3. Ruolo del manager come coach

Il manager non è un “giudice”, ma un coach:

• aiuta a rimuovere ostacoli

• supporta lo sviluppo delle competenze

• motiva e responsabilizza

La performance elevata nasce da fiducia e supporto, non dalla paura della valutazione.

4. Performance e motivazione

Williams sottolinea che il miglioramento della performance dipende da:

• coinvolgimento

• senso di autonomia

• riconoscimento

Un buon Performance Management aumenta l’engagement, non lo stress.

Se a questo punto potrebbe essere anche chiaro che Performance Management non coincide con il Performance Measurement, ma lo utilizza per quest’ultimo, non si può sbagliare. È probabile che si determinerebbero comportamenti con risultati diversi da quelli desiderati. In proposito, in Italia, non esiste una letteratura ampia su questi argomenti. Tuttavia, non posso non citare un libro di Alnoor Bhimani, che in occasione di un suo periodo come visiting professor in Bocconi ha pubblicato Performance Management (Egea, 2010) con il coinvolgimento di alcuni colleghi della Sda-Bocconi: A. Caglio, A. Ditillo e M. Morelli.

Da ultimo una raccolta di articoli che sull’argomento hanno tracciato la storia: Measuring Corporate Performance pubblicato nel 1998 curato da Robert Eccles, uno degli studiosi che più di altri ha guidato l’innovazione nell’area amministrativa (tra i suoi lavori ricordo quelli dedicati a Integreted Report e Sustainability-ESG), raccoglie 8 articoli tra i quali, a tutt’oggi fondamentali, spiccano:

R. Eccles, The performance measurement Manifesto. Hbr January-Febraury, 1991

P. Drucker, The information executive truly need. Hbr January, 1995

C. Meyer, How to right Measure Help team excel. Hbr January, 1992

e quattro articoli di Harvard Business Review di Kaplan e Norton; tra questi The Balanced Scorecard – Measure that drive Performance, January 1992; l’articolo dell’Harvard Business Review che ha presentato al mondo la Balanced Scorecard.

Sempre per i tipi Harvard Business Review Press si può suggerire il libro di Jeremy Hope e Steve Player Beyond Performance Management (2012) con il quale viene suggerito “Chi, quando e come usare 40 tra strumenti e pratiche aziendali per una Business Performance di livello superiore”. Tra gli strumenti indicati e commentati nelle loro possibili applicazioni vi sono alcuni classici come Mission Statement, Strech goal, Balanced Scorecard e knowledge management. Seguono poi strumenti per la misurazione dello Shareholder e del customer value come i Key value drivers e il Loyalty Management. La terza parte del libro presenta il Lean cost management nelle sue differenze rispetto all’Activity Based Costing. Le ultime due parti del lavoro, sono dedicate al performance measurement per indirizzare i comportamenti organizzativi e alla performance evaluation, per attivare, effettuati gli appraisals previsti, feedback ed eventuali ricompense.

Queste sono le diverse sfaccettature di un approccio al Management basato sulle performance che ha ormai messo in seria discussione altri modelli che non siano attenti alle trasversalità organizzative: management per processi e management per progetti ne costituiscono un significativo esempio a valere anche per il futuro.

DAL VOCABOLARIO TRECCANI

‹pëfòomëns› s. ingl. [der. di (to) perform «compiere, eseguire», dal fr. ant. performer«compiere», che è dal lat. tardo performare «dare forma»] (pl. performances‹pëfòomënsi∫›), usato in ital. al femm.: a. Nel linguaggio sport., il modo di svolgimento e il risultato di una competizione, in quanto possano servire a valutare la capacità di un atleta o di una squadra, di un corridore, di un cavallo da corsa: una buona, un’ottima, una mediocre performance.

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