E pensare che pensavo al pensiero strategico solo come ad una semplice componente, ancorché qualificante, della strategia aziendale. Ho dovuto rivedere questa mia convinzione. D’altra parte quando si ha la fortuna di essere coinvolti in progetti sfidanti, guidati da docenti di esperienza, ci si può arricchire anche di concetti e modelli che si pensava fossero scontati ed ormai acquisiti. In realtà forse i miei dubbi sul pensiero strategico partivano da lontano. Nel 1982, avevo da poco letto The concept of corporate strategy di Kenneth Andrews, che sottolineava come la strategia aziendale fosse la risposta a due interrogativi. Orbene l’originalità e la capacità di rispondere con efficacia a questi due interrogativi dipendono anche dall’aver svolto un’articolata Swot analysis (strengh & weakness- opportunities & threat analysis), che diventa uno strumento a supporto della formulazione della strategia. Ma poi, sempre in quell’anno, avevo avuto l’opportunità di seguire alcune lezioni di Igor Ansoff, tenute nell’ambito del Corso di Pianificazione e Analisi strategic (Copas) alla Sda Bocconi, ed ero sato sviato dal fatto che lui aveva insistito tanto sul fatto che la strategia più che essere un problema di pianificazione strategica (strategic planning) nascesse anche da un’analisi del più ampio scenario ambientale. L’inflazione in quegli anni incalzava e l’Italia in più era scossa dal terrorismo di destra, di sinistra e dagli attentati di mafia. Non approfondire le conseguenze gestionali di queste caratterizzazioni sarebbe stato un atteggiamento pericoloso. In proposito il termine più appropriato per una lettura di tale contesto allargato era il considerarla un tassello dello strategic management. Ed era questa la strada indicata con il contributo From strategic planning to strategic management (John Wiley, 1976) da lui coordinato e con il suo libro Strategic Management (McMillan Press, 1979; traduzione in italiano di Lido Vanni con il titolo Management Strategico – Etas Libri 1980).

Da quest’ultima pubblicazione nella letteratura si affermò la poliedrica attività di Strategic Management (tradotto in italiano con due termini in alternativa o Management strategico – proposto da Claudio Demattè nella presentazione di questo libro di Ansoff- Etas Libri 1980) o Direzione Strategica) e vennero pubblicati numerosi studi dedicati anche allo Strategic Thinking. Tutto sembrava diventare o dover diventare strategico. Bisognava ancora mettere qualcosa in ordine. Ebbene solo di recente il concetto mi si è chiarito ed il merito è anche di Michael D. Watkins, che conferma e rafforza quanto sottolineato da Marco Vitale e Vittorio Coda nel volume da loro curato: Pensiero e approccio strategico (Guerini, 2025) e frutto di un’iniziativa di executive education voluta da VZ&Co Academy e articolata in 5 mezze giornate.

Il recente libro di Watkins (The six disciplines of strategic thinking, Penguin Random House, Londra 2024) presenta il pensiero strategico non come una capacità innata, ma come una competenza sviluppabile attraverso sei discipline integrate, che aiutano a:

• comprendere contesti complessi

• prendere decisioni migliori

• guidare organizzazioni in ambienti incerti

Un breve video dell’autore è disponibile qui

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Una capacità quindi che nasce dal connubio tra metodo ed esperienze fuori e dentro le aziende e che è opportuno allenare e mantenere allenata. Un set di 6 capacità, le seguenti:

-osservare il contesto esterno in modo sistematico;

-formulare insight e ipotesi;

-generare opzioni strategiche;

-valutare trade-off e rischi;

-decidere e allineare gli stakeholder;

-apprendere rapidamente dall’azione e adattare il percorso

L’idea di fondo è passare da un approccio reattivo e di breve termine a uno intenzionale, guidato da ipotesi sulle quali si potrebbe formulare la strategia e attivare processi di apprendimento continuo.

1. Ricognizione di modelli di interpretazione di aspetti politici, economici, sociali e tecnologici: avere le sensibilità per svolgere delle ricognizioni su correlazioni tra macro-variabili e megatrend; questa disciplina permette di anticipare alcuni fenomeni invece di reagire quando questi si sono ormai ampiamente manifestati.

2. Systems thinking (pensiero sistemico): capire le relazioni di causa-effetto tra le parti di un sistema, definire quali variabili tra quelle osservate sono quantità flusso e quali quantità livello; questo approccio evita soluzioni semplicistiche e effetti collaterali.

3. Mental agility: adattare rapidamente il proprio modo di pensare, essere capaci di cambiare prospettiva quando il contesto cambia.

4. Processi di Problem solving strutturati (Structured problem solving): affrontare problemi in modo logico e strutturato, attraverso una scomposizione della complessità e un contenimento delle ambiguità.

5. Capacità di “visione” (Visioning): costruire una visione chiara del futuro per tentare di dare direzione e coerenza alle decisioni.

6. Essere esperto in relazioni politiche: gestire stakeholder e dinamiche di potere, aiutando a trasformare la strategia in azione reale; capire chi ha il potere e come lo gestisce.

Il ruolo di queste 6 discipline vie indicato in questo webinar (56 minuti) tenuto dallo stesso Watkins.

Le 6 “discipline” non sono isolate, ma interdipendenti e agiscono in modo interrelato in relazione a livello di studi ed apprendimento delle diverse persone. Le capacità che sono chiamate ad essere utilizzate sono raggruppabili in tre categorie:

-Capacità di analisi: si svolge l’analisi degli ambienti esterni e si ricercano le relazioni di causalità tra le variabili (analisi dei sistemi- systems analysis)

-Capacità di efficace presa di decisioni, legate al problem solving e all’agilità mentale

-Capacità di azione: saper cosa fare, perché farlo e per chi farlo

C’è sicuramente ancora qualcosa da capire in modo più approfondito, ma l’idea di Pensiero strategico oggi è molto più chiara. Chiara al punto da spingerci in VZ&Co Academy-Dimensione Controllo a dare un seguito concreto a quel ricordato seminario originario con Vitale e Coda. Un contributo che già nel volume si era arricchito con il richiamo ai cantieri progettuali da parte di Federico Butera e all’impresa enciclopedia dovuta a Gianfranco Dioguardi. Il libro, nato da quel percorso intrapreso nel 2024, ha cambiato il nostro modo di arrivare alla strategia. Il percorso più opportuno da fare, alla luce delle più recenti riflessioni, ci sembra essere così arricchito ed articolato:

Resta un’altra considerazione da fare: le fasi del processo strategico (formulazione, attuazione e controllo della strategia) arricchite da un permeante pensiero strategico, potrebbero rientrare nel concetto di Strategic Management così come venne proposto da Igor Ansoff. Nel 1984 l’autore confermò questa impostazione nel suo lavoro più completo dal titolo Implementing Strategic Management (Prentice Hall, 1984; trad. it. con il titolo Organizzazione Innovativa, Ipsoa 1987; con presentazione edizione italiana di Arnaldo Canziani). Un contributo che sistematizzò molti concetti e aggiunse un’altra formidabile idea: la sensibilità strategica di cogliere ed interpretare anche i «segnali deboli» (weak signals), quelli che solo una mente attenta e focalizzata può intercettare. Il pensiero strategico si è quindi andato meglio definendo nel tempo e oggi si giunge ad una nuova consapevolezza: è funzionale a preparare gli strategist o strategic thinker, per i quali quanto più si sviluppa tale pensiero tanto più questi dovrebbero riuscire a dare un contributo costruttivo ed originale all’elaborazione di una strategia aziendale. Ma il problema non è avere un’unica persona con queste capacità. Sarebbe opportuno che tutte le persone di vertice, quelle chiamate ad allinearsi alle indicazioni strategiche, avessero sviluppato una qualche capacità di pensiero strategico. Insomma, dovrebbe esistere in azienda, negli strategist e negli executive coinvolti nel processo strategico, una diffusa capacità di:

-Analizzare l’ambiente generale (aspetti tecnologici, politici, sociali e macroeconomici);

-Analizzare la fase in cui si trova il business dell’impresa;

-Analizzare i competitor (concorrenti più potenziali nuovi entranti o per competenze o per disponibilità finanziarie).

La capacità di pensiero strategico è preziosa poiché aiuta a formulare, esplicitare e a condividere la strategia aziendale. Richiede osservazione e ascolto in grado di tradursi in apprendimento. Penso si possa dire, anche se non affermare con assoluta sicurezza, che un pensiero strategico sviluppato aumenti la probabilità di mettere a punto quella che Richard Rumelt definisce una good strategy, anche se lui stesso afferma, lasciando basiti gli amanti degli approcci strutturati e razionali (step by step): “a good strategy is often Unexpected”.

Se questo è il contesto creato e il ruolo culturale del pensiero strategico, l’approccio strategico è quasi una conseguenza: è quell’orientamento di fondo dell’impresa al medio-lungo termine che va a permeare tutte le aree gestionali e le decisioni di natura strategica. In un simile contesto l’approccio strategico è più facile che venga praticato in modo diffuso. Non è che tutto diventi strategico, ma tutto è strategico. Le stesse decisioni e le stesse attività possono essere intraprese senza considerarne gli aspetti strategici o considerandone la valenza. Un esempio mi viene in mente in questi giorni di turbolenze nei trasporti commerciali. Sono le scelte “make or buy” che hanno caratterizzato l’operato di molte imprese italiane: alcune hanno optato per il buy, per gli indubbi vantaggi di costo nel breve, ma hanno poi scoperto che forse era meglio il “make” e quindi hanno fatto reshoring, riportando “in casa” quanto era stato esternalizzato. Il motivo della decisione di tornare indietro comporta avere un costo del prodotto un po’ più alto del buy, ma con costi logistici e impatti ambientali più contenuti (tanto maggiori quanto più si è a chilometri 0), con certezza dei tempi di consegna e con una qualità sicuramente elevata. C’è una bella differenza nella decisione tra la vista a breve, di pura convenienza economica, e vista in logica di servizi finalizzati a fidelizzare i clienti.

Dove c’è pensiero strategico, c’è sensibilità strategica nei rapporti impresa ambiente esterno e si realizza un approccio strategico anche a livello di gestione operativa. In proposito per l’attuazione della strategia si possono utilizzare, in alternativa tra loro o in modo combinato, alcuni strumenti: il tradizionale piano, la Balanced Scorecard o il più focalizzato Objective Key Results (OKR). In quest’ambito anche le attività di controllo non sono più centrate sulle sole attività operative, ma si nobilitano poiché vanno ad arricchire (con i loro feedback) il patrimonio delle conoscenze aziendali condivise. Nascono il controllo della strategia (controllo del permanere di validità per la strategia deliberata) e il controllo strategico quest’ultimo caratterizzato da una pluralità di momenti di controllo per verificare che la strategia realizzata sia in linea con quella deliberata. Gli orizzonti che si aprono sono ampi. È riduttivo e pericoloso pensare alla strategia come a qualcosa che sia frutto del solo processo di pianificazione, ancorché etichettata come strategica. Il piano è uno strumento per l’attuazione della strategia per modo che non c’è piano senza strategia e la strategia è diversa in relazione anche al pensiero strategico che permea il contesto aziendale nel quale la strategia va formandosi.

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