Se si lavora in un’organizzazione o si ha a che fare con un’organizzazione è interessante cercare di capire che cos’è il potere, come si forma e come può agire attraverso chi lo detiene. Talvolta, infatti, si è inconsciamente o inavvertitamente succubi del potere. In questa direzione ci aiutano i due libri di Alberto Felice De Toni ed Eugenio Bastianon. Il primo dei due, Isomorfismo del potere. Per una teoria complessa del potere (Marsilio, Venezia 2019), era un’introduzione al tema del “potere”: che cos’è e perché è oggetto di una teoria “complessa” del potere. Il secondo è quello che commentiamo in questo post: La varietà necessaria del potere (Guerini, Milano 2025).

Ben sottolinea Enzo Rullani nella sua prefazione al libro: se il problema è “pensare nuovi modi di intrecciare gerarchia e auto-organizzazione, la lettura di questo libro può fornire un quadro di riferimento per i soggetti e i sistemi che si trovano di fronte a una discontinuità importante, dovendo muoversi verso quella forma di potere che è in grado di ordinare la complessità da affrontare senza perdere contatto con la diversità storica eredita dal passato” (pag. 21).

L’isomorfismo è dato dalla pluralità dei sistemi di potere concretamente esistenti, per cui sono tutti così simili, ma anche così diversi. Pertanto, individuata la presenza nelle organizzazioni di micro-poteri (nelle persone che vi operano) e macro-poteri rappresentati da Shareholder e Stakeholder, si tratta di ricercarne e riuscire a trovarne il giusto equilibrio. In proposito tornano esempi utili che vengono presentati nel libro quello dell’ordine dei Gesuiti e quello della Toyota in antitesi con il fordismo.

Cosa c’è di fondamentale in queste esperienze? La capacità di ascolto delle organizzazioni che, come ci ricordano i due autor, veniva già indicata da Michel Crozier (1989). Quel pensiero viene da loro due ripreso e coniugato: nel cambio di paradigma manageriale, dalla quantità alla qualità, è opportuno basare “il nuovo management su tre principi fondamentali: la semplicità, l’autonomia e la cultura. In sostanza le imprese devono deburocratizzarsi, lasciando maggiore spazio all’autonomia delle persone che vi lavorano per liberarne lo spirito creativo nella ricerca di soluzioni innovative”.

Certo ciò che si evince dal libro è che dal combinarsi di poteri si ottengono nuove potenziali chiavi di successo per le organizzazioni. Sono formule magiche da ricercare quelle di una maggior cooperazione e di una maggior corresponsabilità. Queste due formule potrebbero anche far perdere di rilevanza alla “leadership gerarchica” per lasciare il posto ad una “leadership da autorevolezza”. Non vorrei sbilanciarmi affermando che questo secondo tipo di leadership è opportuno che prevalga nelle organizzazioni professionali: come ad esempio orchestre sinfoniche, società di Consulenza, Studi legali. Insomma, è proprio vero, non bisogna semplificare ma prendere atto delle conseguenze che la complessità determina: c’è potere e potere.

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