Di seguito ci si sbilancia nel presentare quelli che secondo noi sono i 13 libri che non possono mancare nella tua biblioteca di management. Non è detto che tu debba leggerli (meglio se lo fai). Peraltro, essendo fisicamente nella tua biblioteca, fanno pensare a chi entra nella tua stanza: “Ah! Questo libro c’è!!!”. E quindi ci sono buone probabilità che prima o poi venga letto.

In primis da leggere e da centellinare per l’utilità delle indicazioni fornite è il seguente:

Peter Drucker The effective executive (1967)

Se Henry Fayol nel suo Administration industrielle (1916) indicò quelle che sembravano essere le cinque attività caratterizzanti l’attività di direzione (le seguenti: pianificazione – organizzazione – attuazione – guida – controllo), Drucker, in questo suo contributo, che potrebbe essere letto insieme al precedente The practice of management (1954) (1), precisò che dalle sue osservazioni emergeva che “ciò che rendeva efficace un executive era il ripetersi di queste stesse otto pratiche (indipendentemente dal carisma della persona che le attuava):

Si chiedevano: “Cosa deve essere fatto?”
Si chiedevano: “Qual è la cosa giusta per l’organizzazione?”
Sviluppavano piani d’azione
Si assumevano le responsabilità delle decisioni
Si assumevano la responsabilità della comunicazione
Ci si concentrava sulle opportunità invece che sui problemi
Si gestivano riunioni produttive
Pensavano e dicevano “noi” invece di “io”

(1) Il precedente lavoro del 1954, tradotto in italiano da Etas Libri con un titolo altrettanto infelice (Il potere dei dirigenti, 1978), presenta però passaggi “biblici” come quello sulla gestione per obiettivi (Management by Objective) da qualcuno presentato, con opportune rivisitazioni, come una novità: Objective key results (Okr). Ho comunque amato molto questo libro di Drucker, impreziosito da un’Introduzione di Lido Vanni, una dei consulenti italiani sulla gestione delle risorse umane più validi, che con SA-Men (Studio Ambrosetti Men) faceva parte della rete di società di consulenza specializzate per area funzionale del Gruppo Ambrosetti. Il libro è stato fra l’altro anche una delle prime recensioni che feci negli anni 1977-1985 per la Rivista Sviluppo & Organizzazione (n°47 del 1978) che allora era la rivista della Sda-Bocconi, che poi è invece diventata, a partire dal 1988, Economia & Management, sotto la guida editoriale di Claudio Demattè.

Le prime due pratiche fornivano loro la conoscenza necessaria. Le successive quattro permettevano di trasformare tale conoscenza in azioni efficaci. Le ultime due garantivano che l’intera organizzazione si sentisse responsabile e coinvolta.” (Tradotto da un articolo ripubblicato da Harvard Business Review nel numero di June 2004). Tutte queste 8 pratiche sono state frutto di innumerevoli successivi studi e approfondimenti proposti da altri studiosi di management, a testimonianza del valore delle intuizioni di Drucker. La strada da percorrere era segnata, si trattava solo di seguirla.

Gli altri 12 libri qui presentati per data di pubblicazione sono:

Igor Ansoff, Corporate Strategy (1965): è il primo libro dedicato alla strategia aziendale che aprirà ad evoluzioni prima sul planning (strategic planning) e poi sullo Strategic Management, attività molto più ampia di lettura dell’ambiente esterno, dei concorrenti e delle evoluzioni socio-politiche; in questo lavoro vennero presentati due fondamentali concetti:

a. Quello dell’arricchimento del concetto di prodotto con quello di mercato, con il suggerimento di ragionare non più per prodotto, ma guardando il mercato e le classi di clienti; nascevano le combinazioni prodotti/mercati dalle cui possibili o meno aggregazioni derivavano le Strategic Business Area (Sba – Aree Strategiche di Affari);

b. Quello su cui poggiava la prima matrice della letteratura di management a supporto della strategia aziendale, dove si potevano combinare ì prodotti con mercati per ottenere quattro possibili indirizzi strategici:

-prodotti attuali per i mercati attuali che significano strategia di focalizzazione e consolidamento/penetrazione,
-prodotti attuali per mercati diversi strategia di sviluppo attraverso nuovi mercati,
-prodotti nuovi per i mercati attuali, strategia di sviluppo di nuovi prodotti per la conquista di mercati attuali,
-prodotti nuovi per mercati nuovi strategie di diversificazione

Molte imprese negli anni successivi (anni ’70-’80) seguirono le sue indicazioni: nacquero, oltre che le multinazionali, le imprese conglomerate che operavano in una pluralità di Business; tra queste ultime, solo per citare le più conosciute, ricordo ITT e General Electric. Tutte realtà che, con l’intensificarsi della competizione, a cavallo degli anni ’90, hanno dovuto abbandonare queste strategie troppo lasche per andare verso strategie di maggior focalizzazione.

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