L’evoluzione dell’ambiente esterno ci dà un segnale forte: un cambiamento strategico-organizzativo nelle nostre imprese potrebbe essere più che necessario. Orbene non ne abbiamo mai parlato, ma sulla gestione del cambiamento due libri sono da considerare tra i classici da leggere: The Critical path to Corporate Renewal di Michael Beer – R. Eisenstat – Bert Spector (Harvard Business School Press, Boston 1990) e di John P. Kotter, Leading Change (trad. It. Guidare il cambiamento. Rinnovamento e leadership, Etas Libri Milano 1998). Il primo libro fu il risultato dell’analisi dei 6 casi aziendali dove gli autori, docenti dell’Harvard Business School, sin dal titolo volevano indicare la criticità dei contenuti. Il percorso critico (critical path) da loro individuato indicava 7 fasi alle quali prestare particolare attenzione se si desiderava realizzare con successo un progetto di cambiamento.

Le fasi sono:

Fase 1. Mobilitare le energie e l’impegno delle persone attraverso l’identificazione comune dei problemi aziendali e delle relative possibili soluzioni;

Fase 2. Sviluppare una visione comune su come organizzare e gestire l’impresa affinché torni ad essere competitiva o rimanga, nonostante il cambiamento competitiva;

Fase 3. Identificare ed indicare a tutti chi ha assegnata la leadership del progetto;

Fase 4. Concentrarsi sui risultati e non sulle attività da svolgere per ottenerli, per cui al minimo slittamento dei risultati si tratta di trovare le nuove attività che andranno svolte per raggiungerli;

Fase 5. Avviare il cambiamento dalle aree aziendali periferiche e lasciare che poi, per contaminazione il cambiamento si estenda alle altre unità organizzative; niente pressioni dall’alto;

Fase 6. Istituzionalizzare, anche durante lo svolgersi del progetto, i successi ottenuti con il progetto di cambiamento stesso, attraverso sistemi o soluzioni strutturali formali che li enfatizzino;

Fase 7. Nello svolgersi del progetto di cambiamento molti problemi emergono in modo del tutto imprevedibile, in questi casi è necessario monitorare l’evolversi del progetto ed essere pronti ad adeguare le strategie o le azioni da seguire per raggiungere i risultati desiderati.

Michael Beer aveva già segnalato la sua area prediletta di ricerca con un libro del 1980, dal titolo emblematico: Organization Change and Development (Scott Foreman and company), con il quale affermava la nascita di una scuola dedicata ai processi di cambiamento nella business school bostoniana. Così, pubblicato questo lavoro, pochi anni dopo, anche in conseguenza dei necessari cambiamenti strategico-organizzativi indotti dai mutamenti di ambiente esterno negli anni 80 (inflazione, concorrenza delle imprese giapponesi, diffondersi delle logiche della total quality) nella tradizione harvardiana si affermò, come studioso di questi delicati processi, John P. Kotter. Prima di allora John Kotter aveva già evidenziato le sue abilità di ricercatore con la pubblicazione di un lavoro con Heskett, collega ad Harvard. Il titolo di quel lavoro era Corporate culture and performance (The Free Press 1992), nel quale veniva evidenziata come driver della redditività una cultura aziendale forte e condivisa.

Passato ai temi del cambiamento, in sequenza, Kotter pubblicò tre libri che hanno presentato interessanti spunti in tema di processo di cambiamento, nati dall’osservazione di numerosi casi aziendali: il primo libro è Leading change (HBS Press, Boston, 1996), seguito da The Heart of Change; Real Life Stories of How People change their Organizations (Harvard Business School Press, Boston, 2002), scritto con D. Cohen e da ultimo Our Iceberg is Melting, scritto con H. Rathgeber (2005). Il ricorso alla metafora dei pinguini (vedi le copertine dei libri) è simpatico per sottolineare da dove nascono le esigenze di cambiamento: l’iceberg che si sta sciogliendo (titolo della traduzione italiana del terzo libro citato – Sperling & Kupfer, Milano 2006).

Per trovare una efficace possibile impostazione al processo di cambiamento Kotter suggerisce un processo ad 8 fasi, alcune delle quali allineate con le indicazioni di Michael Beer in Percorso critico. Le 8 fasi da lui indicate sono:

1. Creare la consapevolezza dell’urgenza,

2. Creare la coalizione di “governo”, il gruppo guida,

3. Sviluppare vision e strategia del progetto,

4. Comunicare la visione del cambiamento,

5. Dare potere ad un’ampia base di collaboratori, creare una massa critica,

6. Conseguire successi a breve termine coerenti con il progetto nel suo complesso,

7. Consolidare i risultati conseguiti e determinare ulteriori azioni necessarie per il futuro,

8. Inglobare eventuali nuovi approcci manageriali nella cultura aziendale.

In quest’ultimo punto emerge la centralità della cultura nel condizionare i risultati aziendali.

Da ultimo, come ho avuto modo di annotare direttamente, a seguito di un invito di Bosh Italia ad una lezione del prof. Kotter (HBS) tenutasi a Milano nel 2008, ci sono due aspetti che più di altri indirizzano verso il successo un progetto di cambiamento e ne sono condizione pregiudizievole: l’urgenza e il ritmo. L’urgenza in quanto è necessario riuscire a trasmettere in azienda la necessità di realizzare il cambiamento non come optional, ma come esiziale per la sopravvivenza aziendale. Il ritmo serrato è invece necessario per la tendenza che spesso si manifesta nelle organizzazioni a dilazionare la realizzazione del cambiamento e questo perché anche chi è favorevole al cambiamento tenderà a perdere nel tempo energia, a rallentare. Per chi desideri addentrarsi in questa materia e non abbia gli stimoli necessari a comprenderne la complessità e la criticità può leggere una sintesi dedicata a questi temi, presentata nella collana Harvard Business Essential (HBS Publishing, Boston 2002 scritto dall’eclettico Richard Luecke (autore di molti volumi della collana) e curata dal professore emerito all’Harvard Business School, Michael Beer. È stato lui che ad Harvard ha dato inizio agli studi in quest’area.

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