Sul tema delle azioni da intraprendere per essere una learning organization i tre libri fondamentali, qui indicati per data di pubblicazione, sono Argyris-Schön (1978- 2nd Ed.1996), Peter Senge (1990- 2nd Ed. 2000) e David Garvin (2000). Antesignani sull’argomento dell’apprendimento nelle organizzazioni risultano due docenti di psicologia Chris Argyris e Donald Schön, un esempio del 1978 che aiuta a capire cosa significasse in quegli anni vivere a Boston per uno studioso di management: si era in presenza di una contaminazione tra i docenti di due delle principali organizzazioni culturali del Nord degli Sati Uniti. Il primo autore di questo primo contributo era dell’Harvard Business School, il secondo al Massachusetts Institute of Technology. Il loro libro nella 2Ed. è stato pubblicato in Italia da Guerini (1998) con il titolo Apprendimento Organizzativo. Teoria, metodo e pratiche, impreziosito da una Presentazione di F. Forlenza, da un’introduzione di M. Tommasini, con un excursus storico sul tema dell’apprendimento nelle organizzazioni e con saggio finale del filosofo F. Carmagnola dal titolo Illuminismo Organizzativo. Argyris, Schön e le teorie dell’apprendimento. Questo lavoro di Chris Argyris e Donald Schön è sicuramente il più autorevole e completo sull’argomento. Organizational Learning (pubblicato in seconda edizione nel 1996), venne successivamente ampliato in Organizational Learning II ed è questa edizione quella pubblicata in Italia. I due autori partono da una domanda fondamentale: Come imparano le organizzazioni?

Ed ecco che viene fugato subito un equivoco: sono solo gli individui quelli che possono apprendere dall’esperienza, l’apprendimento organizzativo si verifica quando quanto appreso viene incorporato nelle pratiche, nelle procedure, nelle regole e nella cultura dell’organizzazione. Per questo si può affermare che un’organizzazione apprende quando modifica il proprio modo di agire sulla base dell’esperienza. E l’esperienza dipende dall’azione e da quanto le persone creano o hanno occasioni per riflettere sulle azioni e sui risultati delle loro azioni. I due psicologi presentano tre livelli di Loop nei quali si attiva l’apprendimento:

1. Single-Loop Learning: è il livello più semplice di apprendimento, che emerge quando si verifica un problema e si interviene per risolverlo; è molto simile a quello che viene chiamato post-action control: si individua l’errore, si corregge l’azione fermi restando gli obiettivi e le regole prefissate. L’apprendimento è di tipo correttivo ed è tipicamente a livello operativo.

2. Double-Loop Learning: con il Double-Loop si imboccano due loop: oltre al precedente loop un secondo loop in base al quale non si corregge soltanto l’azione, ma si mettono in discussione: obiettivi, regole, valori, assunzioni di fondo. Si modificano quindi le premesse che guidano l’azione e il secondo loop innesca quello che risulta il vero apprendimento strategico.

3. Triple-Loop Learning: nel libro del 1978 il concetto è solo abbozzato; sarà sviluppato successivamente da altri studiosi. Ma è interessante pensare che la domanda diventa: Come possiamo apprendere ad apprendere? Vengono messi in discussione tutti i processi aziendali, primo fra tutti quello decisionale. Ma il tema si allarga all’intero processo con cui l’organizzazione genera conoscenza. Una conoscenza che, come ci ricorda Edgar Morin nel suo lavoro sul Metodo, è di fondo quella di “riapprendere ad apprendere”, poiché, in contesto complesso, diventa esiziale.

Il secondo filone di studi dedicato all’apprendimento è quello dell’analisi dinamica dei sistemi proposto dalla scuola di Jay Forrester del Mit. Lo studioso più conosciuto di tale filone è Peter Senge con la sua proposta di parlare di quinta disciplina. Questa disciplina è rappresentata dal pensiero sistemico. Solo applicando questo approccio, suggerisce Senge, si sviluppa l’arte di vedere non solo le foglie e un albero, ma di osservare l’albero come parte di una foresta (capitolo 8 del suo libro iniziale). Si possono e si devono avere persone competenti, modelli mentali, visione condivise, momenti di apprendimento di gruppo, ma senza una visione sistemica queste quattro restano iniziative tra loro scollegate. La quinta disciplina le aggrega insieme e le rende coerenti, producendo un risultato non conseguibile in altro modo. The Fifth discipline è stato pubblicato una prima volta nel 1990 (edizione italiana, La quinta disciplina, 1992 Sperling & Kupfer), per poi essere nuovamente stampato in una seconda edizione nel 2000. Nel 1994 viene anche pubblicato un libro a più mani (Senge, Roberts, Ross, Smith, Kleiner) The Fifth Discipline. Fieldbook. Strategies and Tools for building a Learning Organization (Nicholas BrealeyPublishinhg, Londra) che con le sue quasi 600 pagine risulterà uno dei contributi più completi in materia. Per Senge la Learning Organization è: un’organizzazione in cui le persone espandono continuamente la propria capacità di creare i risultati che desiderano, sviluppano nuovi modi di pensare e apprendono collettivamente. Secondo Senge, una Learning Organization si costruisce attraverso un uso sapiente della quinta disciplina. Questa disciplina si basa su alcune premesse: i modelli interpretativi della realtà o di una sua parte che si desiderano indagare richiedono:

a. una ricerca di variabili in grado di spiegare quanto indagato, variabili tra loro legate da relazioni di causa-effetto,

b. tali relazioni non sono lineari, ma circolari.

Senge ricorda poi altre “leggi” della Quinta disciplina. Tra queste le più note sono:

-I problemi di oggi derivano dalle soluzioni di ieri: molte soluzioni producono effetti collaterali che diventano i problemi futuri

-Più si spinge il sistema, più il sistema reagisce: le organizzazioni tendono a resistere ai cambiamenti imposti

-La causa e l’effetto non sono vicini nel tempo e nello spazio: spesso gli effetti di una decisione emergono molto tempo dopo

-Anche piccoli cambiamenti possono produrre grandi risultati: nei sistemi complessi esistono punti di leva che consentono miglioramenti significativi con interventi limitati

Il terzo libro evidenziato alla vostra attenzione è quello di David Garvin Learning in action di David Garvin del 2000, che rappresenta una sistematizzazione ed un approfondimento delle idee che Garvin aveva introdotto nell’articolo Building a Learning Organization (Harvard Business Review, 1993). La scuola harvardiana alla quale apparteneva lo portò ad enfatizzare l’importanza di cercare di misurare se si stia o meno sviluppando in azienda apprendimento e quali siano i risultati di questo processo. In particolare il ricorrente invito alla misurazione portava a valutare: quali siano stati, grazie all’apprendimento, i cambiamenti nelle conoscenze, nei comportamenti e i miglioramenti nelle performance. La sua annotazione, da docente di una Business School, è che non si apprende perché si fa formazione, ma si apprende quando la formazione modifica il modo di agire in azienda e i risultati ottenuti. Una breve parentesi anche per alcune affinità a livello di contenuti. È dal “fare” che nasce l’apprendimento. Dal fare sia cose giuste che cose sbagliate: si parla di action learning.

Ebbene, in una letteratura sull’argomento, prevalentemente statunitense, emerge nel 1987 un libro di uno studioso (docente all’Imperial College of Science, London University) e consulente inglese Bob Garrett: Learning Organizations (Gower Publishing). Era un momento di una certa vivacità per la scuola inglese di management con Charles Handy (strategia e organizzazione) e Michael Bromwich (Management Accounting) che guidavano un folto plotone di studiosi. Così anche Garrett con i suoi successivi contributi (Learning to lead-1995 e Developing Strategic Thought -1996) non smentisce questo momento magico e diventa uno studioso particolarmente accreditato negli ambienti della letteratura di management inglese, al punto di diventare Editor della collana The Successful Manager Series della casa Editrice per cui aveva pubblicato gli ultimi libri: la Harper Collins Publisher di Londra. Garrett in The Learning Organization, con un sottotitolo che ne chiariva molto bene il destinatario “and the need for directors who think”, prendeva come riferimento e sviluppava il modello dell’action learning legato alle teorie dell’apprendimento esperienziale di David Kolb, presentato in Figura 1, nelle sue quattro fasi, parte di un processo circolare ripetitivo.

Figura 1 – Le 4 fase del Modello di apprendimento esperienziale di Kolb

Ho da sempre apprezzato questo modello, poiché nel 1978 nella mia Tesi di Laurea in Università Bocconi, dedicata ai sistemi di pianificazione e controllo, sostenevo che il sistema di pianificazione e controllo era un potente meccanismo di accumulo di esperienza, data la somiglianza tra le 4 fasi del modello di Kolb e quelle svolte da chi svolge in azienda attività di planning and control. Se si dispone e si utilizza questo meccanismo operativo si innescano potenziali momenti di apprendimento sia a livello individuale che collegiale. Ma torniamo al contributo di David Garvin. L’autore definisce una learning organization come: un’organizzazione capace di creare, acquisire e trasferire conoscenza e di modificare il proprio comportamento sulla base delle nuove conoscenze e intuizioni. Secondo Garvin, molte imprese parlano di apprendimento ma poche riescono a trasformare realmente ciò che apprendono in nuovi comportamenti e migliori risultati. L’apprendimento è frutto di un processo organizzativo sistematico e non di un evento occasionale. Garvin individua cinque attività essenziali:

1. Attività di Problem Solving sistematiche: le decisioni devono essere basate sui dati e non sulle intuizioni personali e si hanno a disposizione alcuni strumenti quali analisi statistica, controllo qualità ed analisi delle cause.

2. Sperimentazione: l’organizzazione deve avere il coraggio di testare nuove idee attraverso: progetti pilota, prototipi, simulazioni e test controllati. L’innovazione nasce dall’sperimentazione continua.

3. Apprendimento dall’esperienza: è tempo ben speso quello dedicato ad analizzare successi e fallimenti. Garvin attribuisce grande importanza a analisi e review post-progetto e “lesson learned”. Di certo tutta la letteratura enfatizza come l’errore possa diventare una fonte di conoscenza.

4. Apprendimento dagli altri: le organizzazioni migliori osservano costantemente l’esterno. Erano gli anni del benchmarking, delle visite aziendali, dello studio delle best practice e del confronto con concorrenti e partner. Perché inventare “l’acqua calda” ed inventare tutto da zero.

5. È necessario rendere condivisibile e facilmente trasferibile la conoscenza: la conoscenza deve circolare all’interno dell’organizzazione. Community con pratiche manageriali simili, banche dati, programmi di formazione e rotazione del personale. Ricorda che la conoscenza produce valore solo quando viene condivisa.

Garvin suggerisce di osservare l’apprendimento in Tre possibili livelli:

Per Garvin è vero apprendimento non tanto quanto si sa qualcosa di nuovo, ma quando quello che si sa di nuovo, induce a cambiare comportamento e porta ad ottenere risultati tangibili diversi da quelli che si sarebbero ottenuti.

Un’ ultima riflessione con un confronto Peter Senge (Mit) e David Garvin (Hbs). Sia David Garvin che Peter Senge hanno messo al centro dei loro studi l’apprendimento e le soluzioni che in un’organizzazione lo possono facilitare, ma poi hanno adottato approcci diversi.

Molti considerano Garvin come il ponte tra la teoria della learning organization di Senge e la sua applicazione concreta nelle imprese. In questa direzione va ulteriormente l’assesment proposto dallo stesso Garvin nel 2008. È un articolo pubblicato su Harvard Business Review con Gino per rispondere ad una domanda per molte imprese oggi più che mai esiziale: Is Yours a Learning Organization?

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