Ruth Gotian ci sta convincendo: si può cercare di creare e potenziare le nostre “capacità di influenzare” (power skills) gli altri (Why leaders need “Power skills”) . Si possono migliorare quelle che James Borg chiamerebbe le abilità di persuadere, di convincere gli altri: the art of influencing people (Pearson, 2004), tradotto in italiano nel 2011 da Tecniche Nuove con il titolo Persuasione. Nel suo libro Borg descrive la persuasione come un’arte che arriva da lontano. Un’arte sulla quale un efficace executive dovrebbe poter contare ed è sicuramente in carico ai professionisti esterni che collaborano con un’impresa.

Già Aristotele, ci ricorda Borg, ammoniva su quali fossero i tre fattori di un discorso persuasivo:

1. Ethos, l’etica, la metafora morale e la reputazione dell’oratore,

2. Pathos, emotività, la capacità di fare appello ai sentimenti,

3. Logos, la logica seguita nell’argomentazione del discorso.

E da qui attraverso:

a. Il saper ascoltare (Cap2),

b. Il restare “attenzionati”, essere attenti su ciò che si dice e sugli eventuali contradditori (Cap.3),

c. Il linguaggio non verbale (Cap.4),

d. La magia della memoria degli antefatti (Cap.5) e la capacità di trovare un beneficio reciproco da ciò che si propone;

si può ottenere la miscela “convincente“.

Una particolare attenzione merita nella persuasione l’abilità di saper sfruttare le parole. Un discorso può risultare persuasivo anche perché si riesce ad utilizzare “la parola giusta al momento giusto” (Cap.6 Borg).

Su questo tema oggi c’è anche il contributo di Ruth Gotian (in Hbr april 2026). Per questi due studiosi con la sola competenza tecnica in un’azienda non si va lontano. In particolare, per Ruth Gotian, man mano che l’ampiezza della leadership da esercitare cresce, più l’impatto di quanto si propone dipende da quanto si è ascoltato, da quando si è creata fiducia nei propri confronti e si siano aiutati gli altri a fare del loro meglio. Per rafforzare queste 3 “capacità”, da cui dipende il potere che si riesce ad esercitare sugli altri senza dover ricorrere al potere da posizione gerarchica, è sufficiente concentrarsi su abitudini piccole e ripetibili.

Si inizia con l’ascolto. Avvicinati al luogo in cui si svolge effettivamente il lavoro. Utilizza conversazioni in piccoli gruppi, passeggiate informali e individuali per ascoltare ciò che le persone stanno vivendo. Ascoltare per capire, non per aggiustare. Presta attenzione agli schemi e fai una pausa prima di reagire in modo da poter rispondere con intenzione.

Si pratica l’empatia attraverso l’osservazione e la relazione. Non fare affidamento solo su rapporti o feedback di seconda mano. Trascorri del tempo con i dipendenti nel loro ambiente quotidiano in modo da poter vedere tu stesso le interruzioni, gli attriti e le soluzioni alternative. Partecipa alle riunioni, osserva le routine o assisti ai momenti in cui le sfide si affrontano effettivamente. Si prendono decisioni migliori quando si analizza un’esperienza da più prospettive.

Infine si deve ritornare, con un po’ di umiltà, a sentirsi “studenti”. Non si sa già tutto. Questa è la vista dei saccenti. Si devono invece creare opportunità regolari per imparare da persone il cui background, la cui apertura “mentale” o le cui esperienze lavorative differiscano dalle nostre. Si possono utilizzare conversazioni o tutoraggio strutturato per far emergere i punti ciechi e rafforzare il modo in cui si connettono tra le loro le differenze.

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