La composizione della C-Suite si va sempre più chiaramente delineando nelle figure manageriali che devono essere presenti in questo Comitato di vertice, ma che devono anche essere “caratterizzate” da nuove impostazioni. Questo è anche quanto viene sostenuto dal collega e amico Raffaele Secchi in un articolo su Harvard Business Review Italia del Luglio 2025, con riferimento alla figura del Chief Operations manager o Sco manager (Supply Chain e Operations Manager). C’è un profondo cambiamento in atto e il titolo dell’articolo lo indica chiaramente: La trasformazione strategica dei Supply Chain e Operations Manager.

Per tentare di entrare di diritto nella C-Suite, Secchi, attraverso l’esperienza di dieci manager della funzione, suggerisce ai responsabili di queste aree, di coltivare ed acquisire queste 5 abilità:

1. Saper influenzare positivamente le relazioni con gli stakeholder

2. Essere business partner delle altre funzioni aziendali

3. Saper leggere le evoluzioni dei mercati di vendita e di approvvigionamento

4. Saper indirizzare il (ri)disegno organizzativo

5. Prepararsi al futuro

Inoltre, sempre Secchi, conclude il suo articolo proponendo questa ricetta:

“Perché gli SCO Manager possano assumere un ruolo da veri protagonisti nella vita aziendale, serve un cambiamento profondo nei loro approcci e nel modo con cui comunicano il valore delle proprie azioni. Serve una nuova ricetta manageriale, che combini sei ingredienti fondamentali.

1. Affiancare alla tradizionale attenzione ai costi una maggiore capacità di leggere e governare i dati economico-finanziari, sviluppando forecast, controllando budget, contribuendo direttamente alla generazione di margini e cash flow.

2. Svincolarsi dal pregiudizio che relega gli SCO Manager a ruoli di puro supporto, dimostrando con il proprio business acumen di poter orientare le scelte strategiche dell’azienda.

3. Abbandonare una prospettiva esclusivamente interna per estendere lo sguardo verso l’esterno, per portare la voce della supply chain sul mercato e costruire relazioni con i diversi stakeholder aziendali.

4. Non focalizzarsi unicamente su processi e vincoli, ma favorire l’adozione di nuovi business model e farsi parte attiva nella generazione di opportunità di sviluppo.

5. Imparare a connettere processi, tecnologie e competenze con i risultati aziendali, superando il linguaggio dei soli KPI operativi.

6. Sollecitare l’apertura delle funzioni Operations e Supply chain verso l’esterno, portando dentro stimoli, idee e innovazioni che nascono fuori dai confini aziendali.

Solo attraverso questo insieme integrato di cambiamenti, che coinvolgono processi di operations e supply chain, così come le persone e le tecnologie di riferimento, gli SCO Manager potranno assumere un ruolo strategico e contribuire in modo concreto al successo sostenibile delle proprie aziende.”

Queste riflessioni sono l’ennesima conferma che l’era dei manager super specialisti si va completando con manager caratterizzati da competenze “generaliste”, che poggiano su basi culturali ampie e portano ad una sistematica visione prospettica.

Resta aggiornato con i nostri contenuti attraverso la nostra newsletter.

Scopri Manage-Mind: i migliori contenuti di management sempre a portata di clic