Il ruolo sul piano cognitivo del budget viene spesso trascurato e, con l’avvicinarsi dell’autunno, in presenza di scenari altamente incerti, la tentazione è quella di non mettersi a riflettere sul budget: di non pensare ad elaborare un piano di azioni (espresso anche in termini monetari) che potrebbe nel corso del 2027 dover essere “stravolto” nei suoi contenuti. Ma proprio l’impatto cognitivo del budget non ci deve bloccare, non sarà mai un lavoro vano. Anzi ci insegnerà ad essere più attenti nel presagire il futuro. Non c’è solo Trump con le sue apparentemente contradditorie decisioni, ci sono i megatrend che con continuità modificano i mercati nei quali si opera: l’invecchiamento della popolazione, Trump o non Trump, continuerà a manifestare i suoi effetti. Il profilo della generazione dei Millennials / Gen Y (1981–1996), alla ricerca di un equilibrio tra vita e lavoro, è ormai da qualche anno che caratterizza questi nuovi consumatori ma già si profila l’ingresso della Generazione Z (1997–2012), cresciuta nell’era digitale e attenta alla coerenza sociale. E poi via con altre riflessioni ad impatto elevato e ad “alzo zero”(ho fatto il militare nell’artiglieria a cavallo): molti megatrend continueranno a riverberarsi sui mercati consumer, per risalire a ritroso alle imprese B2B.

Queste riflessioni, unitamente alle indicazioni che vengono dai risultati consuntivi di un’impresa, restano di per sé un momento centrale nell’elaborazione del Budget e nel condizionarne il portato cognitivo. Anche per esperienza personale, quanto più sono confuso sull’evoluzione della situazione in cui mi trovo, tanto più lo percepisco come utile, ed elaboro un budget, con i miei collaboratori. Ma se necessario anche da solo. Spesso arrivo al budget di cassa, per la criticità di questa variabile in periodi di incertezza nell’incasso dai clienti oltre che nel trovare nuovi clienti da sostituire a quelli che in consulenza e formazione sono clienti temporanei, non fidelizzabili per le esigenze che hanno manifestato.

Con il cognitive budget, definiti i risultati desiderati, un incontro tra passato e futuro, si analizzano, si studiano e si decidono le azioni da intraprendere per tentare di conseguirli nei mesi successivi alla sua elaborazione. L’unico vero limite del budget, ma che può essere evidenziato e superato, è il suo riferirsi ad un periodo temporale di breve termine, l’anno. La soluzione non è fare un budget pluriennale, ma ricordarsi che l’anno è un necessario passaggio verso il lungo termine. Per ricordarlo può essere utile creare un link tra Strategia aziendale e budget, magari esplicitando solo la strategia e gli intenti strategici oppure elaborando una Balanced Scorecard. Non è necessario predisporre un articolato, dettagliato ed ingessante piano strategico. D’altra parte pianificare non significa pensare in dettaglio a tutte le azioni da intraprendere in futuro per dare attuazione alla strategia, ma definire in modo chiaro e selettivo “cosa si pensa di fare per muoversi nella direzione desiderata”.

Un simile approccio diventa da praticare quando ci si ricorda che l’Orientamento strategico di un’impresa a medio-lungo termine è quello che si è rivelato vincente in molti studi e ricerche proposti dalla letteratura di management negli anni. Tra questi il libro di Vittorio Coda l’Orientamento strategico dell’impresa (Utet 1988), nel quale vengono delineate le caratteristiche dell’orientamento al breve in contrapposizione con un orientamento al lungo termine e le possibili conseguenze di questi due approcci sui risultati aziendali.

Resta il fatto che pianificare non significa elaborare un piano strategico, ma riflettere sul futuro, il che può essere svolto con molteplici approcci. Un’attività mentale che traguardi l’anno. Non è una formulazione utopica, ma un tentativo di lanciare lo sguardo “oltre la collina” o, come ci ricorderebbe Rita McGrath, “Beyond the corner”. D’altra parte, “cosa ci si aspetta di trovare dietro l’angolo?”, è stata una domanda che nel suo talk show di successo, Maurizio Costanzo poneva spesso ai suoi ospiti. E alcune risposte offrivano stimolanti riflessioni sul futuro. Eh sì! È anche ascoltando le risposte degli altri che si attivano momenti di apprendimento. Ovviamente ciò avviene solo se si ascoltano gli altri. Così, il Cognitive budget deve diventare un’occasione per far parlare fra di loro le persone che operano in azienda e per ascoltarle. Si possono scoprire opportunità, alternative di azione, persino obiettivi che “nonostante Trump” hanno una precisa significatività operativa.

Molte di queste riflessioni si trovano già nelle prime edizioni del mio libro: il Budget. Questo lavoro inziale si è poi arricchito nelle successive edizioni di alcuni capitoli dedicati anche alla Balanced Scorecard. Le 4 edizioni sono purtroppo recuperabili solo in eBay.it, in quanto ad oggi esaurite in tutte le loro ristampe. Quest’apprezzamento dei lettori lascia la sensazione di aver detto cose sensate su questo storico strumento di management. Storico poiché fu nel 1922 che un giovane brillante e promettente di nome James Oscar Mckinsey pubblicò il primo libro interamente dedicato al budget dal titolo: Budgetary control. Indubbiamente la realtà ci dice quanto sia stato efficace il budget da lui elaborato per la sua società di consulenza. E quegli anni non furono, dal punto di vista dello scenario esterno, meno tormentati dei nostri. Gli eventi sfociarono nella “grande depressione”, nell’ascesa del nazismo e poi della seconda guerra mondiale.

Lavorare con un budget a supporto delle proprie scelte non ha come finalità quello di azzeccare i risultati eco-fin, centrare i numeri del budget, ma di aiutarci a preparare il futuro nostro e dell’azienda per cui lavoriamo, proprio imparando dai nostri, per definizione, imprecisi budget. Se si elabora il budget per avere delle occasioni per pensare in modo sistematico al futuro, come da sempre sostengo, si utilizzerà in modo efficace lo strumento: oggi per esserci domani.

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