Di recente ho rilevato da Isedi-DeAgostini le ultime 25 copie rimaste a magazzino dell’Impresa intelligente del “grande vecchio” James Brian Quinn. Un volume importante le cui copie non potevano andare al macero, anche perché questo libro rimane una pietra miliare nella letteratura di management, incredibilmente anticipatrice di quella che è oggi una realtà.

Fu il terzo volume che scelsi per la nuova collana Isedi di General management. La collana si era aperta con Balanced Scorecard di Kaplan e Norton ed era proseguita con un secondo libro degli stessi due autori L’impresa orientata dalla strategia (2000). Gli stessi autori completarono poi l’approfondimento di questi temi legati alla strategy execution con tre libri. Tutti i primi 4 libri vennero pubblicati nella collana Isedi, la Collana che si completò con Peripheral Vision di George Day (Wharton School) e Paul Schoemaker (Mit) e terminò le sue pubblicazioni solo quando nel 2009 De Agostini acquisì Isedi-Utet e abbandonò l’area management.

Queste informazioni di contesto dovrebbero aiutare a capire quanto, a cavallo della fine degli anni Novanta e l’inizio del nuovo millennio ci fosse ancora una discreta attenzione alle teorie di management. Teorie queste che invece negli ultimi anni hanno perso un po’ del loro interesse per il management italiano. Qualcuno è anche stato contento di questa minor attenzione e ciò è in parte corretto poiché tutto quello che arrivava dal mondo anglosassone, Stati Uniti e Inghilterra, certe volte veniva esaltato come il verbo, mentre non lo era. Succede in molti argomenti che caratterizzano la nostra vita. Non selezioniamo o non siamo capaci di separare tra tutte le idee che ci vengono proposte quelle valide da quelle che, come in modo fantastico le aveva chiamate Renato Tagiuri (Hbs) sono le “mode passeggere” (fads), quelle che dopo pochi mesi vengono dimenticate. Quelle che superano la prova del tempo vanno considerate attentamente. Probabilmente possono aiutare a gestire in modo efficace.

Ho ritrovato nei carteggi avuti con il Prof. Tagiuri un elenco che lui aveva elaborato e dal quale si può evincere quante “fads” ci sono state proposte. Le teorie e i modelli evidenziati in giallo nell’elenco sono quelli a cui ancora oggi gli studiosi fanno riferimento, tutte le altre, anche se con intensità diverse, sono le “mode passeggere”. Si può dare evidenza che le “fads” non sono mai mancate e negli anni ‘80 sembrerebbero in. aumento. Una spiegazione può essere che, anche se sono mode, sono soluzioni di consulenza direzionale e consentono di fare business. Per me quell’elenco (che riporto nella sua interezza qui) fu illuminante e non nego che Manage-Mind partì dall’idea che, oltre al problema di mettere a disposizione materiali utili ad una più efficace gestione, ci fossero da scartare tutte quelle proposte con poca, nulla o addirittura pericolosa capacità di incidere sulla vita delle imprese. Ci sono casi clamorosi in proposito: un non ponderato utilizzo delle “matrici direzionali”, portfolio management inizialmente proposto dal Boston Consulting Group (Bcg) ha generato comportamenti strategici eccessivamente semplicistici. Un altro caso clamoroso è stato, verso la fine degli anni ’80, la teoria di creazione di. valore economico per gli azionisti. Quest’approccio osannato dalle scuole di management più Finance ed oggi completamente superata dalla “Stakeholder theory” e anzi indicata come una delle cause dell’assenza di credibilità sociale delle imprese.

Mi ricordo che, alla fine degli anni ’90, con Tagiuri ci si “divertì” ad intrattenere a Roma un gruppo di dirigenti Tim sul concetto di valore economico di un telefono cellulare. Si sostenne che non era un problema di mark-up % da ricaricare sul costo per salvaguardare il valore economico degli azionisti considerando il premio per il risk da loro atteso, ma che si trattava di capire quale valore i clienti riconoscessero al prodotto e perché glielo riconoscessero. Si trattava di applicare la “vecchia” e dimenticata teoria di analisi del valore del prodotto per i clienti. Spesso amava ricordare ed enfatizzare: “le imprese non devono vendere quello che fanno, ma fare quello che vendono”.

Mi ricordo che, alla fine degli anni ’90, con Tagiuri ci si “divertì” ad intrattenere a Roma un gruppo di dirigenti Tim sul concetto di valore economico di un telefono cellulare. Si sostenne che non era un problema di mark-up % da ricaricare sul costo per salvaguardare il valore economico degli azionisti considerando il premio per il risk da loro atteso, ma che si trattava di capire quale valore i clienti riconoscessero al prodotto e perché glielo riconoscessero. Si trattava di applicare la “vecchia” e dimenticata teoria di analisi del valore del prodotto per i clienti. Spesso amava ricordare ed enfatizzare: “le imprese non devono vendere quello che fanno, ma fare quello che vendono”.

Questa idea è quella che porta verso l’impresa intelligente. Un’impresa che guarda ai clienti, li ascolta e cerca il modo migliore per soddisfarli, svolgendo nel modo più efficace possibile processi dai quali dipende la capacità di rispondere alle loro richieste. Oggi questa idea è ancora racchiusa nella frase: “l’importante non è fare le cose bene” (efficienza) ma “fare le cose giuste”. Sempre racchiusi in questa frase ci sono alcuni messaggi centrali nel lavoro di questo docente dell’Amos Tuck Business School (New Hampshire): in ogni business ci sono poche attività/processi da cui dipende realmente il successo di un’impresa; una volta individuate è su queste attività/processi che si deve concentrare l’impresa intelligente; se su queste riuscirà ad avere le necessarie competenze le performance saranno nel tempo positive. Partendo da questi presupposti, il libro di Quinn ha evidenziato e segnato la necessaria transizione dall’economia industrial-manifatturiera all’economia della conoscenza, dove Knowledge e Servizi completano i prodotti e creano valore aggiunto. Le commodities sono perdenti, è solo “arricchendo” l’offerta che anche le commodities potranno avere un qualche futuro, aggiungendo “intelligenza” a ciò che si fa.

Così appare centrale la tesi che in questo nuovo contesto gli asset fisici sono sempre più facilmente imitabili, mentre le competenze distintive, il know-how, l’innovazione e la capacità di apprendere costituiscono le vere fonti di vantaggio competitivo sostenibile. L’impresa deve quindi concentrarsi su quelle che individua come le competenze fondamentali (“core competence”) e affidare all’esterno tutte le attività non strategiche. È da quest’idea che nasce la proposta di realizzare l’“outsourcing”. Dove l’azienda ha delle competenze solide, ma non strategiche, non fondamentali può esternalizzare queste aree mantenendo una relazione di supporto consulenziale da parte di queste aree. Si potrebbero così concentrare energie e risorse sulle aree strategicamente critiche, su cui processi che rappresentano le “cose giuste da fare”. Il capitale più importante non è più quello finanziario, ma l’Intellectual capital. Ne sono elementi caratterizzanti:

-la capacità di apprendere;
-l’esperienza accumulata;
-la creatività;
-la capacità di risolvere problemi;
-la gestione delle informazioni.

L’impresa si evolve e deve diventare un sistema che crea, conserva e diffonde conoscenza. A livello organizzativo saltano le strutture burocratiche e verticali, mentre si dovrebbero diffondere strutture più piatte, orientate a progetti e processi e basate sulla collaborazione. Deve nascere, secondo Quinn, la struttura a rete, dove al nucleo centrale si agganciano tutte le strutture in grado di completare l’offerta dell’impresa intelligente che proprio perché “intelligente” sa di non avere in un determinato momento tutte le competenze necessarie e quindi si completa collaborando con realtà esterne. I servizi sui quali si dovrà attivare l’impresa intelligente sono:

-assistenza clienti;
-progettazione;
-logistica;
-consulenza;
-personalizzazione;
-gestione delle informazioni.

Non si vende più solo il prodotto fisico ma servizi ed informazioni non solo sul funzionamento dei prodotti, ma sui loro possibili utilizzi da parte del cliente. Queste indicazioni, date nel 1992, sono ancora di impressionate attualità, anche perché, per creare e far funzionare un’impresa intelligente, è necessario un management fatto di persone e abilità molto diverse da quelle dei primi trenta anni del secondo dopoguerra: chi è chiamato a dirigere non è più un semplice allocatore e controllore di risorse, ma diventa:

-sviluppatore di competenze;
-integratore di conoscenze;
-coordinatore di reti;
-promotore dell’apprendimento;
-valorizzatore del capitale umano.

Non è più un problema di efficienza, ma diventa necessario essere capaci di aumentare le capacità e le competenze delle persone. È in questa nuova area gestionale che, secondo James Brian Quinn, le imprese conquisteranno o perderanno capacità competitiva.

Resta aggiornato con i nostri contenuti attraverso la nostra newsletter.

Scopri Manage-Mind: i migliori contenuti di management sempre a portata di clic