Robert Anthony, Planning and control systems (1965): si propongono alle prassi aziendali due attività che sino ad allora non erano ancora molto “popolari“ e molto praticate, soprattutto nelle imprese italiane. Il libro presentava una tripartizione delle attività di planning & control che negli anni è diventata il “verbo”:

-strategic planning, un processo attraverso il quale, formulata una strategia aziendale, si definiscono le azioni che si pensano necessarie per la sua attuazione,

-management control (tradotto male con controllo direzionale, mentre avrebbe potuto essere tradotto con controllo di gestione), con la definizione degli obiettivi verso cui tendere e la verifica sistematica, nel periodo temporale cui si riferiscono, dei risultati conseguiti rispetto a quelli desiderati,

-operating control, come controllo di singole attività operative, da cui ho sempre intravisto emergere attività ricondotte poi all’Auditing e alla loro corretta esecuzione partendo da precise regole; da qui ho visto nascere l’iniziale Quality Control.

Il libro, oltre a presentare questa tripartizione, che ha ampiamente superato la prova del tempo (ancora oggi resiste), propose un lavoro di riflessione teorica che partiva dall’analisi di tutta la letteratura di management che fino a quel momento aveva trattato delle due attività: quella di planning e quella di control e delle due nell’ambito dell’attività di direzione. Vengono così ricordati, ad esempio, Henry Fayol, i contributi di Harold Koontz per la proposta delle fasi che caratterizzano l’attività di direzione e per il dibattito da lui animato, ed anche il contributo di Herbert Simon all’analisi del processo decisionale. Sono 3 appendici che si prefiggono anche di proporre un’uniformizzazione terminologica di cosa si intenda per direzione e quali siano i contenuti di questa attività riportando, tra le altre, le proposte di William H. Newman. Sul controllo appare particolarmente allineata alla proposta di Anthony quella che William Travers Jerome III, propone nel suo stracitato e in parte insuperato Executive Control. The Catalyst (1961).

Questo contributo è stato abbinato e accompagnato da un working book del quale ogni 3-5 anni usciva una nuova edizione sino ad arrivare alla più recente, la dodicesima pubblicata nell’anno in cui Anthony è venuto a mancare (il 2006). In questa ultima edizione, così come nelle ultime 3 edizioni (dalla 9 all’11 Ed.), ha avuto come coautore Govindarajan, in sostituzione dei suoi storici coautori: John Dearden e Richard Vancil. Di queste dodici edizioni insuperabile rimane la seconda, quella del 1972, dove vennero raccolti anche contributi di altri studiosi. In particolare tra aspetti organizzativi e motivazionali del controllo (Gene Dalton), legami del controllo con la strategia aziendale tra Key Variable (le 9 individuate in GE) e le possibili soluzioni per il project management, veniva anticipato tutto quello che ancor oggi serve per far funzionare in modo efficace il controllo di gestione. C’era solo da mettersi al lavoro. Ancora oggi è un volume dal quale andare a pescare idee e suggerimenti.
Lui, uomo di accounting, si è sempre attorniato di persone che avessero competenze di strategia e di organizzazione. Era stato così con John Dearden (persona competente anche di Information Technology) e con Richard Vancil (profondo studioso di pianificazione strategica e management system). È così anche con Govindarajan, docente che arrivava dalla scuola di James Brian Quinn (Darthmouth College) e che dal suo mentore aveva catturato l’idea di approfondire due grandi aree, quella della gestione delle attività di Ricerca e Sviluppo e quella di una strategia incrementale, frutto di un processo che è mix tra razionalità, creatività e tecnologie, a tal punto che ne consegue una Fusion Strategy, così come titola il suo ultimo libro del 2024.

Henry Mintzberg (1979), The Structuring of Organizations. Il sistema di pensiero di Henry Mintzberg è molto ampio e spazia da un’analisi del funzionamento delle organizzazioni, al ruolo e alle funzioni di un manager, a processi che portano, in modo più o meno efficace, al concretizzarsi della strategia aziendale. I suoi contributi all’evoluzione delle teorie nell’area del management sono stati rilevanti e una loro efficace sintesi si trova in volume proposto anche in italiano con un titolo emblematico Management (Garzanti, 1989 – Mintzberg on Management). Ma nello scaffale quello che non può mancare è il libro qui indicato e pubblicato nel 1979. Un libro importante ma anche dissacrante, per cui è stato seguito da un articolo pubblicato su Harvard Business Review (January February 1981) dal titolo provocatorio: Organization design: fashion or fit? E da quel momento lo structuring in five è diventato un modo di pensare. Secondo l’autore la strategia che viene seguita nel configurare una struttura o una soluzione organizzativa dipende dal configurarsi di 5 forze di base (pulls)). Queste forze non sono leve operative manageriali generiche, ma agiscono dentro ogni organizzazione determinandone la forma che viene poi praticata.

Mintzberg collega al fatto che una di queste 5 forze prevale, una delle 5 configurazioni organizzative da lui individuate come quelle praticate nella realtà:

1. forza con la quale è presente un vertice strategico

-Spinta al controllo centralizzato

-Potere concentrato al top management

Porta alla Struttura semplice (esempio struttura imprenditoriale)

2. forza e presenza di Tecno-strutture

-Spinta alla standardizzazione dei processi

-Dominano analisti, procedure, regole

Porta alla Burocrazia meccanica

3. Forza di un operating core professionale

-Spinta alla valorizzazione di una o più professionalità

-Il potere è nelle competenze delle persone

Porta alla Burocrazia professionale

4. Forza di un decentramento di responsabilità di vertice

-Spinta alla creazione di divisioni autonome

-Manager intermedi che coordinano delle business unit

Porta alla Struttura divisionale

5. Forza nel supporto degli staff o di un’ ideologia

-spinta alla collaborazione e innovazione (support staff) oppure alla cultura/ideologia condivisa

Porta a una Adhocracy (struttura votata all’innovazione) oppure a una Organizzazione Missionaria (dalla cultura forte)

La constatazione finale è che ogni struttura che un’organizzazione si dà è il risultato di queste 5 forze in competizione tra loro. Ne consegue che non esiste un modello puro: ogni azienda reale è sempre un mix di questi 5 “pulls”, anche se poi uno di essi, nella prassi studiate, tende di solito a prevalere. Tutte queste idee vengono riproposte in una versione più sintetica nel 1983 con la pubblicazione del volume Structure in Five: Designing Effective Organization.

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