Robert S. Kaplan: Innovazione al potere

 

 

Nella primavera del 1984 sulle pagine della prestigiosa «Harvard Business Re­view» venne pubblicato Yesterday’s Accounting undermines production. Con quell’articolo Robert Kaplan vinse il prestigioso McKinsey Award e l’anno suc­cessivo fu chiamato all’Harvard Business School. In quegli anni e in quella realtà si doveva affrontare un problema di passaggio generazionale: John Dearden e Ri­chard Vancil, stavano per lasciare l’insegnamento, mentre Robert N. Anthony, doveva iniziare a preparare anche la sua successione. Il mitico terzetto, al quale si deve il diffondersi nel mondo delle prassi di planning and control, si stava scio­gliendo per cause naturali, ineluttabili, di tipo anagrafico.

Sino ad allora Kaplan aveva vissuto a Pittsburgh, dove aveva iniziato la sua carriera accademica nel 1968, insegnando presso la Graduate School of Industrial Administration at Carnegie-Mellon University. Sempre presso quest’ateneo di­venne professore (full professor) nel 1973 e Dean della Business School nel 1982.

La sua formazione è a forte matrice scientifica, poiché completate le scuole su­periori a New York, si trasferì a Boston dove si iscrisse al Massachussets Institu­te of Technology. Presso quest‘università conseguì il bachelor degree (1961) e il master (1963) in Electrical Engineering. Negli anni immediatamente successivi lavorò come computer designer presso la Mitre Corporation e in una società di consulenza, seguendo alcuni progetti per il governo americano. Nel frattempo conseguì il Ph. D. in Ricerca Operativa (Operation research) presso la Cornell University.

Questa sua matrice ben traspare dai suoi primi lavori scientifici. Nella prima edizione di Advanced Management Accounting (1982) numerose pagine formule e funzioni matematiche. Inoltre collabora prima e diventa poi Consulting Editor di The Accounting Review, una rivista con articoli a forte contenuto quantitativo e matematico.

Proprio questa sua matrice statistico-matematica lo spinge a non trascurare l’importanza della «serie storica». Così nel 1984 pubblica un’approfondita ed ac­curata storia dell‘evoluzione che la contabilità direzionale (management accoun­ting) aveva mostrato nella realtà statunitense (Kaplan, 1984). Iniziavano in questo lavoro ad essere presentati i problemi che impostazioni tecnico-contabili pensate all’inizio del secolo ormai evidenziavano. Questa denuncia fu ancora più chiara nell’articolo del 1984 ricordato all‘inizio.

Ma Kaplan viene conosciuto dal grande pubblico nel 1987 con la pubblicazio­ne del libro Relevance Lost. The Rise and Fall of Management Accounting, scrit­to con Thomas Johnson. In quel lavoro i due autori non solo misero in discus­sione la tradizionale management accounting, ma ne sottolinearono la pericolo­sità in termini di orientamenti al breve termine e alla semplice redditività da que­sta indotti. Quel lavoro fu la prima vera grossa provocazione lanciata da Kaplan. Erano quelli, anche da noi e in politica, gli anni dei «picconatori». Anni in cui si voleva innovare, ma era anche la realtà che lo imponeva. Non si poteva più con­tinuare a gestire utilizzando strumenti pensati per situazioni aziendali e contesti ambientali completamente diversi. Si pensi al Roe tree, messo a punto dalla Du­pont nel 1922. Non solo da allora era cambiata l’azienda, ma l’intero settore chi­mico aveva registrato qualche significativa evoluzione. E poi l’esclusiva attenzio­ne alle misure monetarie, in presenza fra l’altro di tensioni inflazionistiche che avevano sconvolto in molti paesi il valore della moneta. Insomma c’erano troppi fenomeni che si accavallavano e stavano cambiando il mondo.

Con questo lavoro Kaplan aveva completato il ciclo critico-distruttivo, desta­bilizzante delle prassi di controllership tradizionali e si avviava in modo deciso verso la fase propositivo-costruttiva. Tra le soluzioni del passato più criticate da Kaplan vi erano le tradizionali impostazioni di contabilità dei costi (Kaplan, Cooper, 1988a). Così anche grazie alle frequentazioni harvardiane e agli stimoli ricevuti da colleghi di quell‘università, fra i quali spiccano Michael Porter e Kim Clark, inizia a riflettere sulle possibili tipologie di informazioni di costo a sup­porto delle decisioni strategiche. Fra l’altro è dal 1985 al 1987 che presso l’Har­vard Business School viene realizzato un executive summer program dal titolo Managing Corporate Control and Planning. Nella faculty oltre a Kaplan figura­no fra gli altri William Bruns, Robin Cooper e Kenneth Merchant, tutti studiosi che negli anni successivi hanno segnato con i loro contributi gli sviluppi del con­trollo di gestione. E in quell‘aula che si inizia a parlare di calcolo dei costi per at­tività lungo la catena del valore.

Da lì prende sempre più vigore lo studio di un nuovo metodo di calcolo dei costi: l‘Activity Based Costing inizialmente con articolo firmato ancora con Johnson (1987) e pubblicato sul Mckinsey Quarterly. Successivamente viene pubblicato su Harvard Business Review Measure cost Right: Make the Right De­cisions, scritto con Robin Cooper (1988b). Con quest’articolo viene definitiva­mente affermata l’importanza di un approccio «activity based». Tuttavia i due studiosi era eccessivamente fiduciosi nei confronti di questo metodo. Pensavano di poter calcolare il costo vero (the true cost) di prodotto. Ma questa fu un’illu­sione. Il costo completo di un prodotto o full cost (costo pieno), in un’impresa pluriprodotto, ha sempre dei contenuti soggettivi per la presenza di un numero più o meno ampio di elementi di costo comuni ai prodotti. Così anche questi due studiosi hanno attenuato le loro assolutistiche posizioni in Profit Priorities from Activity-Based Costing (1991) e iniziano a propendere per le logiche attente ai costi specifici proprie del Traceable costing.

Le primi apparizioni di Kaplan in Italia sono da far risalire all’ottobre del 1991, in occasione di un convegno dedicato a L’approccio Activity Based al Con­trollo di gestione. Ma nel nostro Paese questo studioso era ormai conosciuto per l’edizione italiana (1989) del best seller, scritto con Thomas Johnson nell’ottan­tasette. Da allora le sue testimonianze dal vivo nel nostro Paese e in Europa si so­no cadenzate al ritmo di una ogni due anni.

È proprio in una di queste sue testimonianze dirette, anche se in video confe­renza, che nel 1996 Kaplan ha per la prima volta presentato ai manager italiani la Balanced Scorecard, alla quale era stato proprio quell’anno dedicato un libro, scritto con David Norton. Il libro riprendeva e sviluppava una triade di articoli dedicati a questo stesso strumento e scritti sempre con D. Norton (1992-1993 e 1996).

Dopo i suoi contributi alcuni controller colsero la sfida dell’innovazione, altri entrarono in crisi di identità. E anche a loro che è dedicato un suo articolo del 1995 New Roles for Management Accountants, nel quale si enfatizza che i con­troller: «se vogliono diventare membri efficaci dei team aziendali, dovranno de­dicare sempre meno tempo ai problemi di contabilità, all‘auditing e ai problemi fiscali. Molto del loro tempo dovrà invece essere dedicato a conoscere sempre meglio i prodotti e i processi produttivi, i problemi di produzione, di marketing, di strategia e quelli organizzativi e di comportamento dovuti all‘implementazio­ne di nuovi sistemi e processi.» (Kaplan, 1995, p. 13).

I lavori più recenti (1998) segnano un ritorno all’antico, nel tentativo di proiettarlo nel futuro: un sistema integrato di calcolo dei costi, prevalentemente basato sulle logiche activity, progettato in modo da risultare supporto ad una ge­stione basata sulle attività (Activity based Management), sia nei suoi aspetti ope­rativi (per migliorare l’efficienza delle attività svolte) che in quelli strategici (per individuare e dedicare risorse solo alle attività che creano valore per il cliente).

Considerando questi suoi numerosi contributi innovativi e la sua attuale no­torietà, penso si possa utilizzare per lui uno degli slogan dell‘Harvard Business School: The power of ideas.

 

 

Alcuni lavori di Robert Kaplan

I libri pubblicati

 

KAPLAN R.S., 1982, Advanced Management Accounting, Prentice Hall, Englewood Cliff.

–    JOUNSON TH., 1987, Relevance Lost. The Rise and Fall of Management Accounting, Harvard Business School Press (trad. it. a cura di E. Santesso Ascesa e declino della contabilità direzionale, ISEDI, Torino 1989).

–    ATKINSON A.A., 1989, Advanced Management Accounting, Prentice Hall, En­glewood Cliff (la terza edizione di questo lavoro è del 1998 ed è in corso di pubblica­zione in Italia per i tipi ISEDI, Torino).

–   1990, Measures far Manufacturing Excellence, Harvard Business School Press, Bo­ston.

–   COOPER R., 1991, The Design of Cost Management Systems. Text, Cases and Rea­ding, Prentice Hall, Englewood Cliff.

–   COOPER R., MAISEL L., MORRISEY E., OEHM R., 1992, Implementing Activity Based Cost Management: Moving from Analysis to Action, Institute of Management Ac­countants, Montvale, New Jersey.

–   ATKINSON A.A., BANKER R.D., YOUNG S.M., 1995, Management Accounting, Pren­tice Hall (la seconda edizione del 1997 è stata tradotta a cura di E. Santesso e F. Butti­gnon, ManagementAccounting, Una prospettiva fondata sulle attività, UTET Libre­ria, Torino 1998.

–   COOPER R., 1998, Cost and Effect, Using Integreted Cost Systems to Drive Profitabi­lity and Perfomance, Harvard Business School Press, Boston.

 

I principali articoli

 

KAPLAN R.S., 1984, The evolution of ManagementAccounting, in «The Accounting Re­view», n. 3, luglio.

–    1984, Yestarday‘s Accounting Undermines Production, in «Harvard Business Re­view», n. 3, maggio-giugno (trad. it. I tradizionali sistemi contabili minano la disponi­bilità al cambiamento, in A. BUBBIO, a cura di, Contabilità analitica per l’attività di direzione, Unicopli, Milano 1989).

–    1986, Accounting Lag: The Obsolescente of Cost Accounting Systems, in «California Management Review», n. 2; tratto da K.CLARK, H. HAYES, C. LORENZ, The Uneasy Alliance: Managing the Productivity Technology Dilemma, Harvard Business School Press, Boston 1985.

–   JOHNSON T.H., 1987, The Importance of long-term product costs, in «Mckinsey Quarterly», autunno.

–   COOPER R., 1988a, How Cost Accounting Distorts Product Costs, in «Management Accounting», (USA), aprile (trad. it. Ecco come la contabilità analitica può distorcere i costi di prodotto in G. TOSCANO, a cura di, Il calcolo dei costi per attività lungo la ca­tena del valore. Activity Based Costing, Unicopli, Milano 1991).

–   COOPER R., 1988b, Measure Costs Right: Make the Right Decisions, in «Harvard Business Review», n. 5, settembre-ottobre (trad. it. Una corretta analisi dei costi agevola il processo decisionale, in «Harvard Espansione», n. 42, marzo 1989).

–  1988, One Cost Systems isn’t Enough, in «Harvard Business Review», n. 1, gennaio‑febbraio (trad. it. I Un unico sistema di contabilità dei costi non è sufficiente, in A. BUBBIO, a cura di, Contabilità analitica per l’attività di direzione, Unicopli, Milano 1989).

–  COOPER R., 1991, Profit Priorities from Activity-Based Costing, in «Harvard Business Review», n. 3, maggio-giugno.

–  1992, Activity Based Systems: Measuring the Costs of Resource Usage, in «Accounting Horizons», settembre.

–  NORTON D.P., 1992, The Balanced Scorecard. Measures That Drive performance, in «Harvard Business Review», gennaio-febbraio.

–  1993, Putting the Balanced Scorecard to Work, in «Harvard Business Review», set­tembre ottobre.

–  1995, New Roles for Management Accountants, in «Cost Management», autunno.

–  NORTON D.P., 1996, Using the Balanced Scorecard as Strategic Management Systems, in «Harvard Business Review», gennaio-febbraio.

–  COOPER R., 1998, The Promise- and Peril of Integrated Cost Systems, in «Harvard Business Review», n. 4, luglio-agosto.